学习型组织（Learning Organization），是美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理观念，该理念主张企业应建立学习型组织，其涵义为面临剧烈多变的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我再造，以维持竞争力。其中，知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
在书中提出建立学习型组织的关键是要开展五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团体学习和系统思考。
可以说此标准要求极高，很少有组织可以实现。那有没有要求低一些的操作方法呢？在《重新定义团队》中提到，谷歌打造学习型组织有3大原则：
1、只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入；
2、让最优秀的员工教学；
3、进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。
谷歌的这3个原则操作起来会简单得多，所以更像是3个方法，是打造学习型组织的3条日常就可以操作的路径。
结合以上思想，并融合我们工作中的实践，本文提出组织学习力的概念。打造学习型组织是组织努力的方向，而学习力是通往学习型组织的行动路径。就像是目的地和地图。
彼得·圣吉的理论中认为，知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一，所以我们基于此理念梳理出第一个模型，暂且称之为“学习力地图”。
一、外部知识的吸收与应用
外部环境风云变幻，企业不能固守已有经验，要对外部保持开放，构建开放的学习系统。
但对外部的学习要坚持去伪存真、去粗取精的态度，不可全盘否定，更不可照搬全收，而是要结合内部的实践经验，让外部知识和内部实践发生化学反应。
经过我的大量调研发现，目前在组织中，不管是外派学习（参加公开课、读商学院）还是引进内训，都存在两层皮的现象，学和做事两码事，重输入轻转化，没有将所学转化为内部实践。也就是图中所示的未发生“化学反应”。
所以，要将外部学习作为一个过程，而不是一个事件。任何外部学习，都要通过系统的研讨和实践，推动在组织内部的转化。
二、内部实践包容试错
创新一是自上而下，二是自下而上。往往一线人员面对客户和竞争，在实践中会有新想法和做法，如果组织不能创造一个包容试错的机制和氛围，其结果往往是下面的人缺乏创新动力，上面怎么说下面怎么做，这样就毁灭了创新和进步的土壤。
有一次和快手副总裁的对话中，其讲到在快手大量的创新都是自下而上的。包括今年上半年重点推广的教育板块业务，并不是上层建筑规划出来的。而是在下方自生长出来的。
鼓励创新、内部试错的机制设置极度考验管理者和组织的心智模式。张瑞敏在最近的一次演讲中提到：到海尔来学习的人很多，几万家吧，很多企业来问我一个问题，人单合一很好，我们想学，怎么样？（我会问他们）第一条你能不能做到让渡三权。所有的CEO手里就这么三个权，决策权、用人权和分配权，三权能不能让给员工，如果不行，那就没办法，很多企业老总说，那怎么可以，这三权抓在手里就为了控制，我放下去什么控制他们呢。所以这是一个很大的问题，就是不要去控制员工，要去解放员工，所以我们就把这三权放给员工。
所以，鼓励创新底层考验的是你能否放权，你是控制型还是涌现型的模式。
三、内部实践持续复盘萃取为理性方法论
百米之内必有解决方案。谷歌三个原则的第一条指的就是经验萃取，将被论证有效的经验萃取为理性方法论。
不管什么时候都不要忽视身边牛人的力量，他们在多年摸爬滚打中积攒了大量的优秀经验，如果不挖掘出来，复制出去，那岂不是浪费。我最近在讲课时，每次都会重复华为轮值董事长徐直军的话：华为最大的浪费就是经验的浪费。
其实，不只是华为，任何有一定规模的公司都存在这样的浪费。你试着测算下，贵公司销售人员的人均业绩差多少？如果前10%的优秀销售人员的业绩是所有销售人员平均业绩的3倍以上，那就存在经验的浪费。
最近给三一重工某公司讲课，通过我的引导，他们营销团队共创出一个销售成功公式。因为是大客户销售，所以需要“销售、技术、实施”三支队伍构成“铁三角”营销团队，他们以往并没有总结出一套三支队伍联动的理性工作方法论。这个销售成功公式可以作为他们协同作战的1.0版本作战方针，指导实践。
将内部实践萃取为理性方法论应该成为团队管理者或者是相关领域专家的核心工作，不是照猫画虎，而是深挖底层的方法论。总结为可以复制推广的方法论。
四、方法论在内部快速复制推广
经验被浪费的主要原因除了没有将其提炼总结成方法论外，就是没有将其推而广之。2011年11月阿里铁军干嘉伟加入美团，当时美团的市场份额是第三，其首要任务是增长，让公司活下来。他当时的做法很简单，全公司有1000多个销售，先把其中最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方式能不能复制。
经过大量访谈优秀的销售人员，从进行提炼萃取，最后将方法论确定为“狂拜访、狂上单”。干嘉伟认为管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。其最大的价值是把远低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影，2012年六七月份，美团的市场份额已稳居第一。
在美团崇尚标杆学习，一是向外部标杆学习，二是向内部标杆学习。这是其快速进步的底层方法论之一。
学习不是知道优秀的人怎么做的，而是能够将这种做法推广落地。不仅仅是靠个体的主观行动，而是要靠组织力量提升复制推广的速度。
五、方法论持续被迭代，非一成不变
复盘和迭代是一个组织不断进化的最简单也最务实的方法论。所以萃取出1.0版本的方法论后，就开启了迭代的旅程。简单的技能可以加快迭代速度，而复杂的操作方法迭代速度相对较慢。比如拜访客户的方法论可能可以每日每周迭代，而营销策划的方法论可能要每次营销活动结束后才会迭代。
最近特别流行“复盘”，复盘的底层逻辑就是在实践中学习，并不断“破坏”迭代掉原有的思维模式和工作方法。而不是简单的总结回顾，复盘后讲求的是“变”与“不变”。坚守哪些，改变哪些？是复盘的最终输出。
因此，团队管理者要定期将团队的理性方法论悬挂出来，让团队伙伴以此为基础进行复盘，当发现不适用之处，或者更好的解决方法时，就要进行破坏性迭代。
六、方法论可以被刻意练习而非简单宣贯
在谷歌打造学习型组织的3大原则中的第三个原则-刻意练习，给我们的启发是，知识的讲解、传播仅仅是学习的第一步，学习中的“习”是指刻意练习，正如英文中train的本意就是训练。唯有行为的改变，才能代表学习的发生。也许我们缺的不是方法论，而是将方法论转化为生产力的过程。就像是你可以拿到一套武林秘籍，但是要成为武林高手需要夜以继日的刻苦训练。
刻意练习要求的是小步快跑，而不是贪大求全；要拆整为零，而非一气呵成；要日日求新，而非一劳永逸。所以，管理者的日常工作之一就是推进员工在工作中的刻意练习，关注他们行为的变化，给予及时的反馈和指导。
我提出了“9点5点理论”，上午9点，在正式开展工作之前，管理者要带领团队“刻意练习”一个知识点，切记这里的点就是颗粒度很小的点，比如不要练习“拜访客户”，这不是点，而要练习“开场白”“提问”“倾听需求”等这么小的点。一次仅练习一个，但要求是每天都比前一天进步一点点。下午5点，在大家将要结束一天工作的时候，要对全天工作进行复盘，尤其是复盘上午刻意练习的这个知识点。
以上仅为知识管理层面，其实知识是依附于于人才身上的，所以除了以上路径外，还有第二条路径，人才流动地图。
在一个组织中人才的适当流动非常关键，是组织熵减的必要手段。
我们既要避免大量的人才流失，又要防止人员的固化惰性，一潭死水缺乏活力；
我们既要避免内部员工没有晋升空间，又要防止中高管的近亲繁殖，缺乏外部输入。
在《奈飞文化手册》中提到，吸引高绩效人才的方法就是，和一群牛逼人做一件牛逼的事（非原文）。张一鸣提到，高绩效人才增加的密度要快于业务增长的复杂程度。华为这几年的人均劳效来看，呈逐年增加的态势，对于一个有18万员工的航空母舰型组织，弥足珍贵。
这背后都说明一个道理，创始人要关注高绩效人才密度这一指标。
方法就很简单了：
一是外部引入；二是内部培养。我们暂且抛弃掉与之相关的绩效薪酬激励等制度和文化要素。
从这两个维度来看：
1、要有引入外部高端人才的机制和土壤，让外部高端人才进得来，留得住
如果一家企业的高管团队一直稳如泰山，不见变化，那将是多么可怕的局面，这种稳定的背后，是思维心智的固化和保守，也许他们会不断成长，但是每个人都有认知遮蔽的问题。
随着业务的发展，他们也会有能力短板。
所以促进团队成长的一个简单方法是能够引进外部高端人才进入到管理层。当然要控制比例。很多投资者在投资一个公司时会很重视这家公司成立来核心管理层的变化情况，目的就是判断该公司的创新性和成长性。这也是考验创始人的格局和视野的重要维度。
你会发现阿里巴巴的十八罗汉大都已经离开了核心管理层，现在实行的合伙人制度吸纳了很多优秀外部管理人才的加入。
2020年8月16日，在小米成立9周年的纪念日，雷军称，小米创立以来，就一直坚持创业文化和合伙人文化。新的十年，小米将重新创业，更需要强大的团队和源源不断的杰出人才。
当然，外部人才进得来，还要留得住。组织文化要能够兼容多元性，切忌3个月蜜月期一过，各种矛盾出现，造成水土不服，管理动荡。
2、要让内部优秀员工被看见，被重视
在人才培养上还是要以内部为主，所以要让优秀人才被看见，被重视，给他们发展机会。这样才能形成良性的学习系统。
在阿里有271体系：超出期望的员工，占全体员工的20%，符合期望的员工，占全体员工的70%，低于期望的员工，占整体的10%；同样在平安也是采取这样的内部竞争性体系。这个体系的背后逻辑是人才在竞争中被激活和涌现。
不管你采取什么样的体系，但找到前20%的优秀员工，是构建良性人才体系的第一步。当然，构建识别优秀人才的方法可能是第0步。你要认识到他们一定是在工作内外找到了提升工作绩效的方法，同时有着完成高绩效的动机。
基于前面的分析，首先这些方法应该被萃取出来放大，然后这种动机需要某种激励来保持。所以他们要被看见、被重视。如果你看不见他们，不重视他们，他们自然有别的方法，最坏的结果就是跳槽。
挑战性工作任务是锻炼人才的有效方法，优秀人才也敢于面对挑战，拥抱变化和新事物，所以要给优秀人才能力提升的机会，让他们在更大的事业上得到提升。
所以，保持人才的流动性，一个是和外部的流动性，让外部优秀人才进来，让内部不胜任的员工离开；二是内部流动性，让优秀的人才可能横向或者向上发展，也让不合适本岗位的员工去寻找更合适的岗位。
横向发展就是去挑战新业务或者新部门，去开疆扩土，挑战性工作任务是锻炼人才的重要手段。向上发展就是能够通过后备干部等方式让他们晋升。双通道体系成为很多公司的人才晋升体系，如阿里有P序列和M序列，让员工可以在专业或管理序列发展。
这部分可能让你觉得更像是组织发展的内容，但这里强调的是专业的能力可以有更大的发挥空间，不是人才的流动而是知识的流动和引爆。
测验下，你们公司或团队的学习力怎么样？
1、保持开放系统，积极拥抱外部的新事物、新变化、新知识。
2、持续有外部优秀人才加入，并能够快速给团队带来变化，且可以在组织中留下来。
3、内部优秀人才有横向和向上的流动通道，被看见、被重视。
4、外部经验和知识可以与内部实践发生化学反应，促进团队能力提升。
5、内部实践被鼓励创新，适度容错，员工有创新意愿。
6、内部优秀经验会被持续萃取为理性方法论，而且会被不断迭代。
7、一旦发现优秀实践，其方法论可以被快速复制推广。
8、刻意练习，知识融于业务，而非仅仅停留在宣贯和告知层面。
9、团队领导是学习典范，愿意接受新事物并作出改变。
10、团队不断构建共同的理性方法论，并刻意练习且持续迭代。
想想看，你们公司哪三方面做得还不错？哪三方面需要提升？
作者：张立志
来源：组织学习与进化
