企业培训体系的搭建，是培训从业者的关键工作之一，也是从业能力的必备要求。

拥有完善的培训体系，可以帮助企业明晰各发展阶段的人才需求，制定人才培养目标，可以帮助培训工作者高效整合培训资源，保证培训工作能按计划有序开展，完成组织的培训目标，实现企业人力资源的高效应用。 

但是，培训体系不是单一的、固定的，它是随企业和发展战略的变化而变化的，今天推送了2个关于企业培训体系建设的案例——强生医疗科技和特变电工，我们一起来看看~

一、强生医疗科技

完备体系+讲师团队+数字化平台

构建人才发展战略框架

搭建完备的赋能体系、培养专业的讲师团队、完善数字化学习系统，强生医疗科技在“以人为本”的人才培养道路上不懈努力，卓有建树。

“以人为本”的思想首次出现在春秋中期齐管仲所著的《管子·霸言》，文中提到：“夫霸王所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”经过几千年的传承和延续，该思想已经深刻影响着企业管理与人才发展。在BANI时代，企业尤其要回归到人本身，通过多样化举措，增强员工的适应力与韧性。

强生公司在80年前便提出“我们的信条”（见TIP）理念，并将员工作为公司要为之负责的重要对象。

TIP

我们的信条

1、我们首先要对病人、医生和护士，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。

2、我们要对世界各地和我们一起共事的同仁负责。

3、我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。

4、如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。

身为人才发展部门，强生医疗科技商业能力培训部（以下简称为“培训部”）更是将“以人为本”的思想作为核心人才培养理念。

2022年，我们根据强生医疗科技的业务形态特征，构建了人才发展战略框架，基于医疗科技行业优秀人才画像，从体系化、专业化、数字化三个方面着手，以医疗科技生态系统培养合格人才为使命，以成为医疗科技行业信任、专业、高效的企业人才赋能中心为愿景，助力员工在组织中获得更稳定的发展。

搭建完备的赋能体系

为人才赋能，关键在于搭建赋能体系——从梳理能力模型到实施人才培养项目，都要紧密贴合员工实际，精心打磨，立志培养组织需要的专业人才。

2022年，培训部与人力资源部通力协作，根据内外部新形势和组织战略，升级形成了全新的A2CT销售能力模型，该模型包括Anticipate（预判未来）、Accelerate（加速落地）、Cooperate（合作共赢）、Trust（互信互助）四个方向，为所有销售人员的能力提升提供参考依据。

依照能力模型绘制的“强生医疗科技销售全人画像”，也在原有画像的基础上添加了经验以及冰山下的特质与驱动力的维度，从而方便我们全面评估人才，合理规划选用育留。

以人才赋能体系为基础，培训部为员工提供了一系列学习项目，帮助他们终身成长。例如，员工入职第一天，我们会与其沟通并启动“新人登陆计划”。计划包括新人入职大礼包、日常线上培训日程、新员工沟通等。在新人完成入职第一个重要的学习项目后，培训部还会举办温馨的毕业仪式，庆祝这一重要时刻。

打造专业化讲师团队

优质的师资是育人之基，我们除了拥有近百位内训师，专门负责课堂培训与课程开发外，我们还拥有专职讲师团队以及几百名区域培训师。

这一年，培训部为专兼职讲师团队提供了更多赋能机会，帮助他们以更好的状态投入员工施教中。

我们筛选出40余位来自业务一线的优秀员工，通过系统培训组建了专职讲师团队。在日常员工培训中，他们边实践边精进，将原有的专业能力与新的授课能力融为一体，精准地基于业务需求提供对应的解决方案。

例如，根据市场的新变化，他们调整了区域规划及渠道管理的相关课程，并将课程与专业知识结合后，以情景演练与实战跟进的方式，帮助销售人员满足对新业务的需求。

同时，我们积极融入生态，通过和专业的媒体以及咨询机构等组织的合作，拓宽讲师视野，并尝试将培训部门进行战略转型，从而更好地符合发展需求。

强生医疗科技一直很重视辅导文化，在日常工作中，会借助SCP（Sales Coaching Process，销售辅导流程）、MCP（Manager Coaching Process，经理辅导流程）及教练式辅导等方式帮助员工成长。因此，我们还拥有500多位区域培训师负责区域实践带教。

2022年的领导力训练营中，我们结合员工实际工作中遇到的痛点和困惑点，以培训中的赋能内容为基础，将其直属经理的SCP与教练式对话相结合，帮助销售人员解决实际问题。

持续加码数字化学习系统

万物互联的时代，强生医疗科技早已将数字化转型作为重要战略之一。培训部也在多年前搭建了数字化平台。

今年，我们以平台为依托，在数字化运营、数字化教学以及数字化评估上持续发力，加速数字化转型。

在数字化运营上，不仅与员工成长相关的所有培训都已上传至平台系统，讲师也开始通过该平台统一发布任务并追踪考核，避免线下操作的复杂性与资料的不可延续性，提升培训效率。

在学员端，我们将学习旅程设计成以员工使用场景为导向的界面，并开通了“人才卡”，直观呈现员工的基础信息、学习数据等。之后，我们将平台与全球人力资源管理系统，以及各业务部门与人才发展相关的系统打通，让所有数据都能够实时共享。

我们在数字化上的进取还表现在数字化学习上。经过几年不懈引导，我们的体系内培训有70%以上的内容均已通过虚拟教学的方式完成。

培训项目到底能够给业务部门带来何种价值？

我们依托数字化平台的数字化评估解答了这个问题。

2022年7月，我们在国际期刊《工商培训》（Industrial and Commercial Training）上发表了《混合式培训对组织效能产出的实践分析》（A practical analysis of blended training efficacy on organizational outcomes）的文章。

我们的研究分析发现，通过新的混合式培训方式，新员工从入职到能胜任基本工作的平均时间从2019年的86.2天、2020年的128.5天（疫情影响），缩短到了2021年的71.3天，较疫情之前提前15天全面投入工作，带来了显著的成效。

与此同时，我们在2022年尝试和生态内的招聘与培训公司合作，在某个业务单元创新试点，将研究成果运用于实际，从而更好地服务病患。之后，我们会通过平台与业务部门相关项目财务数据进行匹配，尝试实现柯氏四级评估第四级的结果评估。

千里之行，始于足下。强生医疗科技商业能力培训部将继续优化专业的赋能体系，通过平台提供更佳的解决方案，为医疗科技生态系统培养合格的人才，支持健康中国建设，造福中国病患。

二、特变电工

五大定位+四大体系+三大支撑

建设学习型组织

加强培训自身体系建设，以体系、专业团队、平台资源保障项目落地和效果达成。

对于特变电工而言，2022年依然是不平凡的一年。

政治经济变化动荡、国内环境需求收缩、供给冲击、预期转弱……在多重不确定性的内外部压力下，该如何生存？

我们想，这既是压力和挑战，又是机会和动力。因此，企业必须快速学习，来适应环境，迎接挑战，把握机遇。培训团队更需要提前规划，研究业务需求、业务痛点。

坚定这样的信念，我院规划和设计了核心任务及培训项目，努力提升员工的专业能力，利用优质资源去服务和经营。

企业即大学，建设学习型组织

在《特变电工我的大学》一文中，董事长曾指明：“企业即大学。”

为了将企业打造成员工终身学习成长的大学，我院确立了五大定位、四大体系、三大支撑，并开展体系化人才发展项目（见TIP）。

TIP

特变电工培训学院

五大定位：人才培养、业务推动、创新培育、知识管理、文化传承；

四大体系：课程、师资、知识管理、任职资格评价；

三大支撑：系统平台、运营体系、学习型组织。

人才发展战略之所以重要，原因在于它是企业竞争优势的重要源泉，是企业经营的根本，是企业战略能否落地的关键。

因此，我院聚焦业务需求及五大定位，围绕五个方向展开工作。

1、构建人才梯队 

战略落地前，定义和识别核心关键群体，将其划分为各级管理干部及经营管理人才、创新型技术人才、高技能类人才这三支队伍，持续开展百人计划、新任中层、高管研修、新员工培养项目等重点项目，并基于岗位胜任力系统开展任职资格评价，为战略落实提供高素质的人才支撑。

2、重视解决问题 

以“新市场、新技术、新设备、新产线、新技改”的岗前培训认证、核心问题的研究攻关、绩效诊断及培训改进、精益生产持续改进工作为主要抓手，给岗前技能培训认证、班组生产现场管理体系改进、设备维保、质量提升等重点项目提供资金、人员、资源支持，关注长期以来滞留的核心问题，服务分院。

3、产学研一体化

校企联合，协同育人，与国内外顶尖的科研机构、西安交通大学等院校、一流的咨询公司实战专家加强合作，持续组织技术营销能力转型培训、工作数据体系REFA项目、西交大菁英班等重点项目，鼓励员工学习应用先进方法，孵化创新能力。

4、知识经验共享

围绕核心业务和关键岗位，开展师课体系共建。围绕重大项目和风险事件总结经验教训，从中萃取最佳实践案例。开展最佳学习项目评选，让员工在乐学网、智慧银行以及各类业务平台上共享知识和传承经验，流动循环无形的组织资产。

5、落实价值牵引

定义学习能力的考核评价纬度，围绕产业和岗位实践学习、对标学习，持续性开展学习型组织建设，打造软实力。同时，严格落实培训经费计提，将各单位的学习培训投入纳入各经营单位创新能力发展与升级转型进展综合等级评定指标，加大机制牵引，培育员工新动能。

尤记得2017年，特变电工培训学院开始号召全体员工践行公司“特别能学习”企业文化。五年来，我院始终坚持着“为用而学、学以致用、萃取分享”的原则，提升干部员工业务能力和管理水平，全心全意推进学习型组织建设。

2022年，特变电工的文化氛围已逐步从被动学习转成主动学习，学习型组织建设趋向成熟化、制度化、常态化。

持续打造“三位一体”

与其说这是可遇难求，不如说是势在必行，因为我们将继续秉承着“勤干、巧干、加油干”的理念，推动公司培训体系建设及重点培训项目落地。

这次，我们采取了“学习-应用-复盘”三位一体的学习方法。

第一，加强“学习”能力建设，坚持学中干，为用而学，促使学习工作化。

简单来说，用任职资格评价来引导员工去建立学习目标，让他们理解个人成长和发展是组织绩效的条件和基础，厘清个人学习和组织发展目标的统一性，认同企业健康可持续发展，进而提升学习能力和组织学习能力。

第二，加强“应用”能力建设，坚持干中学，学以致用，促使工作学习化。

以支持公司业务目标为原则，设定学习方向和内容，结合业务工作需要，建立跨部门、跨职能的学习型团队，并赋予特定的学习和研究课题，共同研究制定关键学习举措和策略，充分发掘、发展完成工作所需的能力。

第三，开展“复盘”能力建设，追求卓越，不断精进，快速提升组织能力。

萃取以往优秀经验和管理实践，在公司内部分享、传播及沉淀，加强内部“复盘”工作的推广。通过复盘升级实践经验，复制成功方法，可有效提升管理能力及组织绩效，

完成五项重点举措

四月是特变电工的全员学习月。2022年学习月期间，我们开展了“好书共读”“好物共用”“60S学习你我他”“70天学习挑战赛”等活动，激发员工学习热情，人人分享学习成果，营造全员“爱学习、会学习、常学习”的文化氛围，规划学习型组织建设。

此外，我们在向着建设学习型组织的目标行进过程中，主抓五项重点举措，皆获得了不俗的成绩。

1、团队赋能提升

以学习型组织建设项目为抓手，每月通过部门/条块持续推动员工个人、团队学习，提升员工个人能力及组织能力，进而提升组织绩效。

2、战略技术研究

重点关注公司战略、核心业务、重大项目、技术难题攻克等，通过行业政策、先进管理方法、前沿技术研究、推动组织及技术创新减少风险概率，提升组织管理效率及软实力。

3、对标优秀实践

通过内外部优秀经验学习，全面客观评价自身状况。针对短板和不足制定持续性改进措施，整合对标资源，建立成果共享、成果落地机制，全面提高公司专业化管控能力，增强可持续发展能力和综合竞争力。

4、业务问题攻关

通过发现问题、揭榜挂帅牵引各条块，通过政策研究、对标学习、技术攻关、团队行动学习等方式解决问题，实现业务收益或管理改进。

5、组织经验萃取

通过课程开发及授课、成熟经验萃取、最佳实践管理等方式，在公司内部进行赋能，使个人经验转变为组织经验，将其应用于公司重点项目、核心业务的开展，缩短人员胜任周期，加快人才培养产出。

学以致用 实现长远战略目标

尺有所短，寸有所长。从2022年交付的项目来看，虽然在体系性、实用性、战略性上已有较大的优化和突破，但因为工作体系的调整需要时间和投入，存在“学一套做一套，穿新鞋走老路”的情况，培训贡献被大幅削弱了。

总结而言，特变电工培训体系与工作体系协同性还存在差距，把“所学”转化为“所用”还需要我们全体特变电工人持续不断的探索和努力。

未来，特变电工培训团队将结合国家对人才培训工作的指导意见以及标杆企业人才培养成功经验，以各级管理干部、经营管理人才、创新型技术人才、高技能类人才作为企业培训关键人群，进一步推动战略落地和业务发展。

同时，我们也计划引入先进管理理念、科学技术、工具方法、行业优质资源，以培养公司战略所需人才，提高核心竞争力，保障公司战略目标的实现。

正如董事长对培训学院的要求：把服务公司战略发展，保障业务落地作为学院办学的初心和宗旨；要提供咨询服务，输出解决方案、优秀管理建议，研究创新制度；从理论课题研究到实践成果推广，持续开展学习型组织建设，激发组织活力和创新能力，服务集团高质量发展。

来源：培训杂志