“人才激励”是人才吸引和保留的主要手段，企业为了解决“人才吸引和保留”问题，投入了很多资源和精力，甚至不惜一切代价。但如果算算投资回报率（ROI），却总是不尽人意。

这样就陷入了一个死循环，没有“高激励”就没有“人才”，有了“人才”也未必产生“高绩效”，没有“高绩效”就无法支撑持续的“高激励”。

究其根源，主要在于企业只倾心于人才的“入池”，关注于人才的“存量”，而对人才的履职匹配（出池）、能力建设、增量提升却关注甚少，甚至没有任何机制体系配套，不仅大大浪费了人才的基础存量，而且因为没有搭建人才供应链持续稳定的为业务端输送高质量人才，前期的投入产出就极为有限。

所以，这一章我们来聊聊人才发展体系建设。

企业人才发展体系，从广义的角度来说，包含组织、薪酬、绩效、培训、招聘等各个模块的建设，有的企业以“人才发展”为核心构建人力资源基础体系并用数字化的手段进行推广和落实。

而从狭义的角度来说，企业人才发展体系，是以“人才盘点”为工作信息基础，“人才梯队建设”为组织开展形式，“人才培养”为最终管理目标的全动态管控的管理体系。

01

在进入“人才发展体系搭建”的话题之前，先聊一聊干部标准与干部管理。

从逻辑上来说，干部标准也就是管理职类的任职资格标准，应该放入组织岗位体系中进行说明，但为什么要放在人才发展体系中呢？主要有三个考虑：

第一，“干部队伍”是人才管理的核心，而对干部管理履职、角色定位转换、领导力等要求与日俱增，企业战略和业务策略的落地就是要依靠干部队伍的执行力和凝聚力；

第二，绝大部分企业选拔和任命的干部多数来自于技术或业务骨干，提拔为管理者的同时，角色思维并没有转换，绝大部分的时间和精力还是忙于业务工作，甚至成为救火队员，这样就难免发生“管理错位”的现象。

即总经理干着部门经理的事情，部门经理做着基层管理者的事情，基层管理者做着员工的事情。所以，“干部队伍”管理能力的提升要比干部激励和评价重要的多，也迫切的多；

第三，干部对自身知识和能力水平的持续提升会带动团队持续学习氛围的打造，带动干部对团队建设和人才培养的重视度，带动对核心人才绩效改进的参与程度。

基于以上三点，笔者认为“干部管理”是人才发展体系的核心内容，也是该体系推广落实的必要准备，从管理咨询实践的角度来说，有明确干部标准和履职要求的企业，对核心人才发展也要有清晰的系统体系来支撑；反之，“核心人才发展”则无所谈起。

02

关于人才发展，首先要明确“谁是核心人才？”，“未来的核心岗位目前人才储备如何？”等问题，那么就需要核心人才和岗位盘点了。

笔者一直强调，核心人才和核心岗位是两回事，企业的核心人才未必在核心岗位上，而企业的核心岗位上的人才未必是核心人才，只有想清楚这个问题，人才管理才会有的放矢。

目前，“人才盘点”已经成为大部分企业的常规作业，人才盘点的结果不仅仅作为下一年度人才激励的方向，更是成为人才管理的信息基础。

传统的人才九宫格把“潜力/能力”+“业绩”作为两个评价维度，但很多企业因为没有一定的管理基础，所以也把“岗位履职”、“工作态度”、“知识技能”、“经验要求”等作为评价维度，无论选择什么评价维度，都是为一定的管理目标服务的。

比如，想做人岗匹配的诊断，可以用“岗位履职+业绩”评估；想做利润中心负责人的选拔，可以用“经验要求和能力素质”评估；想做一线操作班组长选拔工作，可以用“工作态度和技能水平”评估等等，

人才盘点不能拘泥于1-2个评估维度，需要根据管理诉求进行评估维度的选择。核心岗位盘点则相对简单，但需要根据未来战略方向和业务策略进行评价，一般应用“岗位重要程度+市场稀缺性”两个维度进行评价，“核心岗位”即“重要程度高，市场稀缺性强”的岗位集合。

03

核心岗位盘点跟未来的人才规划有直接关系，如果把视角站在三年后，企业不难发现，核心岗位上的人才储备，无论是数量还是质量都会严重不足。这个时候就要前瞻性布局，进行人才梯队建设和继任者计划制定了。

这项工作是在现有关键岗位任职者正常任职的情况下，由企业有计划地确定此关键岗位人才的后备梯队，并对这些后备人才进行开发和统一管理，为其未来接替关键岗位做准备的整个过程。

建立梯队很简单，但如何识别和赋能梯队人才才是核心；组织几场梯队人才培训也不难，如何提升业务能力、改善业绩水平才是难点。

04

继任者计划最为核心的内容就是课程体系，尤其内部课程体系。在这里就不得不说到“经验萃取”。

“经验萃取”就是通过科学的流程、方法、步骤和工具，整理、提炼“高绩效员工”头脑中的隐形知识与技能，将之显性化并指导实践的过程，并形成可落地、可复制、可推广的标准流程。

它不仅极大缩小了（标准）人才培养的周期，防止被“人才绑架”，而且可以构建企业核心竞争力，形成“知识管理”的壁垒。

“经验萃取”的内容是课程开发的原材料之一，“课件”也是把“经验”固定下来的形式。“课程开发”是企业培训管理体系建立的核心阶段，后期还要配套内训师培养、课程运营等相关机制，也是人才发展体系落地化可视化的直接体现。

05

准备工作都已齐全后，“人才发展”才进入到最终的实施阶段。

人才发展的一体两面，其“一体”就是“人岗匹配”，“两面”即“知识技能”和“能力素质”。

“知识技能”通过自学和培训能够提升，配套对应的“学习地图”加以管理。“学习地图”是结合岗位关键任务和关键行为要求下“知识和技能”列表，包含学习目标、学习内容、学习渠道、学习方法等。

“能力素质”是通过行为来获取，也是结合岗位履职要求下的能力素质的培养与提升的“行为”列表，配套IDP（个人能力发展计划）来进行管理。规范性企业都会对其核心人才进行针对性培养，除了对业绩有所要求以外，也对其能力成长进行规范性要求。

结束语

“人才发展体系建设”是企业“人才造血能力”的体现，它不仅缓解了对外部人才的长期依赖，也能成为人才吸引和保留的“利刃”。

笔者服务过的一家浙江制造型企业，毕业生起薪水平在行业中位值以下，但它为每个毕业生配套了完整的人才成长方案（包括职业通道、任职资格、学习地图和IDP等），成为了当地的最佳雇主，211/985的毕业生招聘效率和效果也明显提升了。

人才发展体系如果是“内功”，而人才“选聘”则是“外功”。

作者：王伯岩

来源：环球人力资源智库