作为培训规划的源头，需求调研对制定行之有效的培训计划具有重要的指导意义。换言之，缺少精准的需求调研与分析，可能会导致培训工作陷入窘境。

CASE 未进行培训需求调研而导致的窘境

为了储备优质的管理人才，某大型生产制造企业招募了一批管理培训生，并为这批“后浪”量身定制了一套培训方案。在为期一年的时间内，企业每个月都邀请外部专家讲授管理课程。

令人遗憾的是，在结项考核时，企业领导认为管培生们的素质能力并没有显著提升，甚至有些“不接地气”；学员们也觉得这一年非常疲惫，且没有成长。人力资源部遭遇了前所未有的信任危机。

痛定思痛，公司决定面向这批管培生发放需求调研问卷，以在第二年锁定培训工作的改进方向。调研显示，一方面，管培生们认为组织的培训太多，分散了精力，他们无法取得令人满意的工作绩效；另一方面，管培生们觉得应该学习更多与工作和管理无关的课程，以拓展思维和眼界。

正如人才评价讲求信度和效度一样，人才培训同样有自己的“信效”评估。其中，信度是指培训内容与组织、员工真实诉求的贴合程度；效度是指培训成果能够助力组织和员工发展的有效程度。

就结果而言，人力资源部掉入了“经验主义”的陷阱，在最初制定培训方案时就发生了认知偏差，认为对管培生的培养应聚焦在管理课程上，于是在一条歧路上“蒙眼狂奔”。既没有考虑培训的信度，也忽略了对效度的评估。

敏捷而精准地挖掘培训需求，不仅是制定培训计划的基本前提，更是衡量人力资源部专业实力的重要指标。通过“三层夹心”式的需求调研，由表及里诊断培训需求，高效配置培训资源，让培训既有信度又有效度，既有里子又有面子，既能与组织齐心、又能跟员工贴心。

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资料分析“摸摸脉”

“将才不打无准备之仗”，信息的收集与分析是培训需求调研必不可少的程序。构建一个客观全面的底层认知系统能为调研工作的开展奠定坚实的实用性基础。

从资料的类型来看，至少可以分为组织、岗位、人员三个层面。

三种资料类型

组织层面：次第解码

公司的战略发展规划，是企业发展的总体纲领。培训也需要围绕这个终极目标进行规划，自上而下，锚定重点方向。通常而言，组织层面的资料信息包括三类：

业务报告及数据

以内部的视角，侧面反映组织的人才效能，纵向对比各部门/业务/项目的人才贡献度；产业行业发展文献，以外部的视角，直接呈现人才竞争的现状，横向对比行业内同类型企业的人才发展水平。

人力资源数据

即组织的人才结构现状。根据调研的目标确定分析的颗粒度，例如调研普适性的全员培训需求可精细至部门；调研具有针对性的专题培训，则需精细至目标参训群体。

企业文化手册

涵盖了公司制度、行为规范等内容，是凝聚全公司精神共识的载体，可作为培训人的“案头书”。设计培训项目或计划时应与此高度一致，确保方向不跑偏。

岗位层面：相辅相成

岗位说明书是人才配置的依据；任职资格描绘了人才的显性能力，提供的是晋升路径；胜任力模型勾勒了人才的隐性能力，提供的是培养潜质。三者相互关联，共同形成了组织的人才画像，这也是培训工作的出发点。

作业指导书或SOP（标准操作程序），是企业为了完成某一项或同一类型工作而专门编写的指导性或支持性文件，对培训效果的提升至关重要。

人员层面：链接差异

这一层面需要重视员工的历史工作绩效情况，主要用于确定“员工的实际工作绩效”与“企业规定员工的绩效标准”之间的差值，以评估未来的培训需求，评价培训结果。

历史培训记录、群体学习特征和个人成长经历，可用来找寻员工的兴趣点和舒适圈，为丰富培训形式提供有力支撑。

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发放问卷“撒撒网”

通过资料分析，人力资源部可以大致画出一张人才培训作战图。地图上的方针和路线已然清晰，还差“堡垒”的塑形。这时候，就可以发放培训调研问卷，广撒网，多捕鱼，一方面对初步形成的培训方略进行实证，另一方面找寻能够开展深度访谈的切入点。

在设计培训问卷时，不妨采用“4W1H分析法”，逐一完善问卷的内容。

 对调研问卷进行“4W1H”分析

“Why”—调研目标 

调研目标的确定只有建立在资料分析的基础上，才能做到有的放矢、事半功倍。一般来说，问卷调研的目标应集中在培训的难点和痛点上，通过挖掘调研对象的想法找到破局的蛛丝马迹。

“Who”—调研对象

选取调研对象可以从两个维度考虑：对于普适性培训，选取高层、中层、基层的骨干力量或关键岗位人员，通过他们就能够准确把握人才培训与发展的重心；对于专题型培训，则运用“360度评估”的思维模式，将培训对象及与其工作相关的各方人员全部纳入调研范围，力求全面、精细。

“What”—调研问题 

调研问题的设置“在精不在多”。在企业研究中，问卷总题目数建议控制在25个之内，平均答题时间不超过5分钟。

其中，人员的基本信息，如部门、岗位、职务等是用来为数据的分类汇总服务的，是调研问题的组成部分之一。而问卷的主体内容应与前述的调研目标高度匹配，再基于易理解、易操作的原则选定问题类别。对于六种最常见的调研问题，大家在实操中，可根据不同的使用场景进行选择和设计。

 六种实用的调研问题

设计问题时的表述要简洁易懂，让人一目了然。尽量避免使用专业术语或抽象概念，否则可能导致调研对象在理解上存在过大差异，影响调研的准确性。同时，问题本身应该是客观的，不能表现出明显的指向性，甚至诱导调研对象。

“When”—调研时机 

在发放问卷时，尽量避开工作时间，让调研对象能够集中精力认真作答。临近午休或下班时间是较好的选择，此时发放问卷既不影响工作，又不过多占用休息时间。当然，前提是问卷内容简洁、作答时间可控。

“How”—调研形式

借用线上工具，如问卷星、腾讯问卷，可以实现问卷的快速投放和回收；嫁接公司内部的线上办公平台，比如钉钉、企业微信、OA等，可以实现未读消息的实时追踪。多渠道的广泛铺展能够进一步提升问卷回收的数量和效率。

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深度访谈“交交心”

完成“摸脉”和“撒网”后，人力资源部可以基于结果分析，聚焦出几个重点发力的工作方向，并以此为基础，拟定访谈提纲和问题清单，与填报对象开展深度沟通，挖掘他们的真实诉求。

访谈正式开始前，营造平等松弛的沟通氛围是最重要的环节。审问式或咄咄逼人的交流方式往往会使访谈对象产生压力，无法达到“交心”的目的。我们可以结合“STAR法则”和“剥洋葱法”，逐步引导访谈对象打开心扉，主动探寻、聆听自己内心的声音。

 双线齐驱，引导对象袒露心声

员工若参照STAR法则讲述故事，难免会代入自己的主观判断和个人情绪。因此，当访谈对象使用“我觉得”“我认为”这类词汇时，访谈者的心中应响起警铃，谨慎甄别接下来对方描述的内容，判断是客观事实还是主观态度。

即使难以分辨，也可采取剥洋葱法，引导访谈对象围绕一个关键词展开描述，一层层剖析事实，直至找到问题与答案之间的因果联系。这个过程在帮助员工看清自己内心的同时，也能抓住培训的真实诉求。

 通过访谈，找到问题根源

洞察真实的需求后，并不需要马上采取行动，而是应该继续寻找相关的第三方，印证信息真伪。例如，询问访谈对象的上级、下级、或平级人员，分类并总结收集的信息，才能输出一份完整、全面、科学的调研报告，指导培训计划的制定和培训项目的设计。

培训需求调研是个系统工程，清晰的目标、周密的计划、正确的方法三者缺一不可。只有对组织需求、员工诉求进行深入透彻的分析，才能充分发挥双方的主观能动性，实现同频共振。

来源：《培训》杂志2023年4月刊

作者：刘晓芳 中汽信科人才发展事务专员