在外部环境快速变化的形势下，高质量人才的储备，成为企业战略目标实现的重要保障之一。企业如何以人才为第一资源，打通职业化发展之路，为组织创造价值？无锡华光环保能源集团股份有限公司（以下简称“华光环能”）交出了答卷，以改革创新之态不断突破，一次次实现自我涅槃。

01

环环相扣 打造三大功能组

我们根据公司“十四五”人才发展目标，梳理人才需求规划，为人才搭建了广阔的发展舞台。“只要你想干，这里就有舞台。”我们以这样的共识推动人才发展工作，擅用人之长，各显其能，让每一名员工都可以清晰地看到自己的发展路径。正因如此，华光环能才能成为一块巨大的吸引储备人才的海绵。

我们将团队设定为三个功能不同的组：战略绩效组、组织管理组、组织发展组。其中，战略绩效组负责整个集团战略绩效管理体系的搭建、赋能与组织绩效评价；组织管理组负责组织架构、任职资格体系管理、招聘和员工关系；组织发展组负责现任干部（中高管）、基层后备干部和员工的培养发展以及企业文化精神建设的落地。

02

“四五合流”  保障员工和企业同成长

我们认同，人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。如何有效管理员工能力？如何由经验化管理向职业化管理转变？我们探索出一条解决之道——任职资格体系。

职业化发展道路的打通，可以让“想干的有舞台、能干的有激情、年轻的有希望”。专业化人才能力和公司发展要求之间形成动态平衡和良性循环，在公司各业务领域形成“人才高地”，解决了公司快速发展与人才“青黄不接”的供需矛盾。

四体系  任职资格体系是根据企业的发展要求，对员工的能力进行管理，保持员工能力与企业要求动态匹配的管理系统。它由职业发展通道体系、任职资格标准体系、任职资格等级认证体系，以及任职资格应用体系四个部分组成。

五步骤  我们发现，员工职业化发展有三大问题：其一，缺乏规范的任职资格管理体系；其二，缺乏对员工的综合评价标准；其三，缺乏对员工职业发展观念的引导。在这样的背景之下，我们设立了任职资格五大步骤。

任职资格体系建立五步骤

任职资格级别和职位的对应关系中，我们采用较为通用的“五级双通道”模式，建立了管理和专业两个基本通道。

五级双通道成长模式

在这个双通道模型中，每个员工可以拥有两条职业发展通道。以专业员工为例，在到达可转换通道的级别后，根据自身特长和意愿，两条通道皆可选择。这样就解决了“万众一心奔仕途”的问题，组织可以充分保留一批具有丰富经验的专业人才。让员工看得到未来，也知道怎么走向未来。

人才培养“有效化”

有了任职资格就有了岗位发展的标准，也就相当于有了岗位发展的人才地图。随着公司人力培养方面标准和要求的不断提升，我们需要引进一名人才发展岗的2级员工。

如何判断员工的能力高低？我们随即用到了人才发展岗位任职资格标准。在面试的时候，我们基于2级员工需要的工作技能要项进行对标考核，从而筛选社招员工。

工作技能要项不同级别权重赋分

员工发展“规范化”

该岗位的员工A入职后，根据通道级别的设计，直属领导会和他进行交流辅导，告诉他现阶段的职业能力水平是2级三等。此外，直属领导还与员工A交流未来的职业发展路径，专业、管理双通道如何转换，每个通道如何晋升，通道内五级十五等的发展标准，以及如何通过系统的培养达成目标。

通道级别设计的台阶与能力特征

对任职资格体系有了初步的理解后，员工A设定的第一个发展目标就是两年后能晋级3级员工。于是，他对标3级员工技能要项、行为标准以及需要交付的专业成果，制定个人培养计划，通过上级辅导、自主学习和在岗实践、专业培训等多种形式，有针对性地展开学习和深造。在与上级交流的过程中，员工A发现人力资源3级员工至少需要涉及两个人力资源领域的模块工作，他与部门负责人沟通并达成共识，积极争取部门内轮岗机会，拓宽了专业领域的知识技能和素养。

基于上一层级能力要求制定培养计划

此外，我们还以专业人才培养的最佳实践——721模型为指导，建立了专业序列员工培养七步法（见图表6）。通过一整套培养过程，开展专业序列员工的培养，提高他们的必备知识/关键技能和职业素养（KSA）能力，来提升个人工作业绩，从而实现组织目标。

KSA培养实操七步法

能力与薪资“匹配化”

任职资格标准的建立解决了大多数企业职工薪酬管理模糊化的问题，每位员工基于过往的工作履历对号入座，在什么级别公司给予多少薪资，实现高能力、高绩效、高回报。

通过两年多的持续努力，员工A不仅胜任了人才发展工作，还承担了薪酬绩效工作，从单一能力员工逐步成长为复合型人才。因为与任职资格能力要求匹配，他在入职第三年初参加并顺利通过了三级员工的任职资格等级认证。与之相对应，他的薪酬也得到大幅度提升，业务宽度与深度不断提升。此外，他还参与到更多项目中，向更高的标准去努力，由此形成了良性循环。

03

三阶梯成长 升级两个“一”

任职资格体系推行后，像上述的员工行为展现越来越多，正向积极的企业文化氛围逐步形成。这样一个动态的员工职业发展机制，可以让每一位员工在职业发展中充满热情和活力。

作为人才发展岗2级员工，A的成长路径充分展现了任职资格体系在选拔、培养、发展等各方面的应用。任职资格体系不仅实现了对员工的正向牵引，也能保障专业化人才与公司发展同步成长。

对于员工个人而言，他们的目标更明确、规划更清晰。任职资格体系为员工提供了职业化发展的参考路径，在较短的时间内就可以让员工知道，需要去学习哪些知识技能，提升哪些专业素养，交付什么样的工作成果等。专业能力的提升推动了个人工作绩效的提升，也为专业化发展打下了坚实的基础。

对于职能部门和业务部门而言，我们起到了推动和监督的作用。整个员工队伍的通用能力和素养的提升，是由我们整个人才发展团队来进行设计的。任职资格管理体系的真正落地，为他们提供了一定的制度保障。而员工专业能力的提升，更加强了整个团队的作战能力。

对于集团而言，我们发挥了示范和管理的作用。任职资格管理体系的搭建，为集团下属的子企业提供了参考。之后我们会支持、服务他们，推动各子企业任职资格体系的建设。

未来，我们也会将任职资格管理体系不断迭代升级，做到一“提高”和一“升级”。标准提高，以高标准牵引员工高要求；培养升级，激发员工积极性，让员工形成学习的自驱力，从而让华光环能成为学习型组织。

文 | 华光环能人才发展团队

来源 |《培训》杂志3月刊