内部人才流动是帮助高潜发展、发挥潜能、盘活组织、提升效能的一大利器。我们也曾给生产制造部门定下内部流动的指标：每年都需要向其他部门流动一定比例的人才。与此同时，我们每年也会通过校招等方式帮助制造部门获得大量的新鲜血液。而会采取这样做法的原因是组织希望中后台所有员工都可以了解产品的背景信息与大致生产流程，但是制造部门不愿意向外输出优秀的高潜人才，所以我们只能通过这样的方式实现。
而在开展这样大规模常规化的人才流动项目前
内部人才流动开展所需的基础条件
高管支持
没有高管的支持，内部流动很难真正地运转起来。具体如何支持，则可以分两种情况：
第一种是针对像事业部总经理这样中高层级以上的岗位竞聘与发展，就应该开展专项项目。从项目启动到人才甄选，人力资源部门都需要联动高管站台，担纲评委，利用高管天然的公信力为竞聘背书，体现组织对于这个岗位的认可。
第二种是为了帮助员工发展等目的所开展的流动项目。基于这样的目的，企业只需要将具体的做法固化形成流程和管理制度，请高管签发，并在必要的时候（如：遇到挑战与困难时）请高管站台。
文化基础
企业文化的具象化体现是组织内部对于人员流动的认可与参与度。而如何进行文化的渲染与塑造，则可以从这几方面思考：第一，全体干部层如何看待、思考人才流动这件事情。第二，成功典范树立。企业需要对内树立成功案例：通过树立并宣扬那些通过轮岗流动，走向了更高的岗位，取得了更好的业绩，获得了更好的个人发展的榜样，帮助大家认识到人才流动真真实实的优势。
人才梯队的适当“冗余”
人才梯队的厚度直接决定了企业是否有信心开展内部人才流动。如果梯队本就非常紧张，直线经理因为担心业务目标无人承接，自然不愿意放人才去流动。
人才流动的机制设计
流动机制的设立贯穿人才流动的全流程，在企业具备了以上三方面的基础之后，企业也需要提前思考应该如何建立人才流动的机制与体系。其中包含但不仅限于为何需要开展人才流动项目，如何让流出部门愿意放人，企业将会选择哪些人才开展流动到哪些位置，如何确定人岗匹配，后续是否有相应的后续跟踪机制与方案……
为何需要开展人才流动项目？
首先，为什么想要开展这样的项目？这是项目开展的目的，亦是基础。比如，是希望通过轮岗帮助特定岗位的员工填补技能短板，还是希望将组织内的“死水”盘活，激活组织活力。目的的不同将直接影响后续机制与流程的设定。
以新产品导入这个职位举例来看，新产品导入（NPI）需要了解工程设备、产品研发、拥有技术以及工艺制成背景的复合型人才。但是目前许多NPI人才都来源于与工厂，并不具备研发等各部门的工作经验。这会导致NPI岗位综合能力较弱，影响整体开展效率。所以通过将拥有复合型研发经验的人才流动到制造岗位上，提升工厂整体的效能便是这个专项项目的意义所在。
什么样的岗位之间可以考虑流动？
技术类岗位之间的调动因为专业技能要求所限，所以相对而言更加困难。而前台岗位尤其像产品和销售岗位之间的轮动和调动则较易实现。但其中也涉及到了另一问题：你希望你的岗位怎么动？哪些岗位之间可以流动？若以技能为标准之一，那哪些技能可以被定义为具有重复性与可迁移性？这些都是我们用来界定相似岗位或相似职能的标准以及什么岗位之间可以考虑流动的依据。
界定标准
岗位之间是否能够迁移归根结底是基于目标岗位的人才画像是什么样子的，以及企业需要用到什么的经验和技能。所以企业需要在开展流动之前对于岗位进行解剖。举例来看，NPI是一个连接研发与工厂的岗位，所以需要了解研发技术、工程原理。而拿销售岗位举例来看，大部分的销售类岗位对于专业技术的要求并没有很高，但是对于通用能力，如：理解力、沟通能力、同理心以及结果导向等特质特别看重。这些都是基于人才标准——即企业到底需要什么样的人才决定的。
思考利用人才流动来满足需求？
企业在考虑这样的问题时，需要思考两方面的因素。
该岗位是否可以通过外部市场满足需求？
如果这些岗位是企业内的核心关键岗位且难以通过外部市场的引进来满足用工需求。那么企业只能考虑通过内部培养与流动来提升人员素养与能力从而满足组织需求。
岗位是否对于拥有多样化工作经验有着更高要求？
如事业部总经理这样的岗位，对于候选人的能力全面性，工作背景多样性有着更高的要求。人力资源部门需要锚定这些岗位并识别出其中所需的技能，然后有计划地挑选一批高潜人才去流动、锻炼、成长。
如何提升双方意愿度促使流动的发生？
直线经理的顾虑在哪里?
从直线经理的角度思考，会有两层原因导致他们对于员工的流动持反对意见。第一层便是，用生不如用熟，比如，和我合作默契的员工如果被调走了，那有没有新人可以迅速补上？新的人和我是否契合？又是否会影响团队表现？而有部分直线经理还会思考，让员工流转去其他部门对他而言是不是更好的选择。如果他的实力反而无处施展，发展受限，那是不是得不偿失？而这个原因通常极易打动员工本人，从而影响员工的决定。
如何消解直线经理的担忧？
那有应该如何解决呢？如何从根本上消除直线经理的担忧与烦恼，自然是让直线经理有人可用。这就和人才的厚度与适当的冗余紧密相关。如果人力情况本来已经非常紧张，直线经理和团队已经自顾不暇，那业务部门与直线经理自然是不愿意放人的。所以企业需要提前所有准备。比如，人力资源部门和业务部门明确做出承诺，当员工被调走后，什么时候启动招聘？新人多久之内可以到岗？交接期多久？这些都是需要提前被清楚定义防止流出部门人手匮乏。而且承诺与规定需要严格执行。因为一旦失信一次，项目便再也难以推行。在具体落地过程中，我们也会发现当调走一个相对高级别的员工，补上一个基本可以负担工作内容但级别相对较低的员工，相对容易解决。但是企业主动发起的流动基本以培养复合型人才为目标，所有流动的员工大多为高潜力人才。那此时，企业不只需要思考补充劳动力，还需要对于什么时候情况下能进行调动，什么情况无法流动做出判断。
员工的顾虑
员工对于流动的顾虑大致可以分为两种情况。
（1）员工对于流动后的岗位有一定的抵触心理。研发向制造的流动就是最典型的例子之一。研发人员不愿意去制造岗，但是组织又需要有研发背景的人负责新产品导入，帮助提升组织整体效率。此时组织的发展需求和员工个人主张不同轨，针对这样的情况，我会采取以下措施进行解决。
制度设计：以轮岗代替调动。企业可以采用轮岗的形式代替调岗，并将选择权给到员工，让员工选择是否希望回到原部门。如，设立一年轮岗期，一年内，“新员工”负责帮助新部门提升或建立组织能力。一年后，员工可以自由地选择是回到原部门或留在新部门。同时，一年内，员工如果达到了绩效考核要求，企业也可以在未来的培训、晋升、调薪水机会与各类资源上考虑适当地优先和倾斜。
员工沟通与动员。由于这样的定向轮岗主要是基于组织的需求，所以人力资源部门以及轮入部门的主管需要格外注意对于员工的吸引以及期间的沟通。企业需要显示出足够的诚意，并不断强调员工在其中的作用与必要性。与此同时，和员工清晰且仔细地沟通员工轮岗后的职业发展规划，一方面让员工可以做到心中有数，另一方面也可以帮助员工意识到轮岗对于自己职业发展的实际意义。
（2）这种情况在企业中则更加常见：员工本身愿意流动但是对于流动之后的融入与适应有一定的顾虑，担心自己并不能在新部门有同样优秀的表现。此时，员工自身并不存在意愿度问题，所以HR部门的工作重点在于如何更好地帮助员工渡过融入期，并尽快实现绩效表现。HRBP可以在前期就帮助员工了解新主管的管理风格、工作中可能遇到的挑战与困难，并在轮入后帮助协调并督促新直线经理及时给予需要的帮助与反馈。
沟通机制
沟通并达成共识的过程在人员的调动过程中起到了非常重要的作用。在实际工作情景中，我曾经遭遇过业务主管在沟通过程中感觉到不被尊重，所以宁愿人员流失也再也不愿意让他去其他部门。
当公司希望推动体系化常规化的轮动机制，需要先考虑制定基础的保障机制与框架。比如，所发起的调动是基于什么样的目的与原因、是否具有清晰的调动流程、什么样的沟通协调流程、后续保障机制如何……
我一直倡导的是平级调动且不得升职加薪。因为一旦在调动过程中发生升职加薪，就将变成公司内部的互相挖角，这将进一步损坏公司整体的规章制度、部门间的信任度、员工的敬业度。
保护期设置
因为考虑工作性质、团队氛围等的改变会影响员工个人实力的发挥，所以有些企业提出设置保护期，即：一段时间内对于流动员工的绩效不做严格要求。但具体是否需要设置保护期，需要基于企业文化、所面对的人群、外部市场招聘情况、内培难易程度等情况综合考虑。
举例来说，有这样一类人才，外部市场稀缺难以通过招聘途径引进内部培养也非常困难，但是有时企业现阶段急需的复合型人才。所以我们自然需要建立一系列的措施，例如设置保护期、轮岗周期等，帮助提升员工意愿度。
然而，针对我们所识别的高潜人才，我认为不一定需要设置保护期，但是同样在短时间内对于绩效不会提出很高的要求。一方面因为调动后的岗位是与现岗位有关联度的岗位，所以一般不会出现十分难以上手的情况。另一方面，高潜人才是企业未来可持续性发展的中流砥柱，企业对于他们也有着更高的要求。
但是这对于企业的识人用人，有了更高的要求。所选拔出来的人才到底是否真的满足高潜的定义？如果流动后高潜人才绩效持续低迷的话，企业也需要开始思考他到底是不是高潜，以及是否合适流动后的岗位。
对于人才厚度补足的企业来说，应该如何看待人才流动这件事?
促进员工思维转变
我觉得，首先我们必须要认清，不是所有人都适合或需要开展流动的。
而对于刚开始开展流动或轮动的企业来说，可以首先尝试开展小范围小规模的流动。比如说以人力资源部门为单位，在部门内部进行流动。同一部门内，工作内容相似度高，调动也就更容易发生。我们也曾经针对HR部门开展过内部活水，我们仔细盘点了HR部门内的员工，并针对在同一岗位内停留多年的员工针对性地开展了流动。
对于很多刚开始推行且较为担心风险的企业来说，就可以尝试在适度的安全的范围内开展流动。然而这各种的设计还是需要回到问题的根本：我们到底为什么要做这件事情？当想清楚了目的是什么后，那围绕这个目的的一连串设计自然也就水到渠成了。
一边打基础一边建体系
对于人才底子较薄的企业来说，不建议刚开始就大规模轰轰轰烈烈地开展流动项目。企业可以考虑单点爆破的做法，将真的“有必要”选出来，争取做一个成一个。通过做出示范效应，渐渐地赢得大家的认同，久而久之大家自然会越来越认可这样的做法。这同时也给了企业时间慢慢积累人才厚度的时间和机会。
那什么是有必要的呢？我建议第一步先将空缺的干部岗位或者不胜任的干部岗位作为试点。这是因为当出现一个干部岗位或管理岗位空缺时，很多人都是有意愿竞争的，所以基本不会出现无人响应的局面。其次，企业大多都很在意管理岗位的空缺，所以也容易吸引高管共同参与，担任评委甄选人才。
在完成第一步后，企业可以尝试确认几个适合开展批量竞聘的群体。一方面这样的数据容易统计，也容易打出效应看到成果。
来源：智享会 & aTalent 《企业内部人才流动与内部人才市场研究报告》
