发布时间：2023/10/07 22:09:48 Click：
当今商业态势处于周期性转变的新旧范式转换期，要想实现组织转型升级和最终商业成功，需要企业领导者具备激活组织和个人动力系统的核心能力，并不断提升系统性领导力发展。教练是改善个人态度行为、释放个体潜能的先进管理方法，企业内部教练更是催化领导能力提升的关键。为此，山东海科化工集团（以下简称“海科集团”）打造了教练俱乐部项目。公司通过建立内部教练梯队，推动内部教练式能力提升和文化氛围的营造，帮助管理者提升自我管理能力的同时，能够更好地调动员工的积极性、主动性，激发了组织活力，助推了企业的转型升级。塑造教练式管理者 提升核心领导力
教练能力培养是教练俱乐部建设的前提。我们认为，教练能力建设需做好三方面的重点工作，一是建立海科集团内部教练能力素质标准，为教练培养提供依据；二是设计科学的教练培养流程，切实提高教练技能；三是教练上岗实践辅导，确保项目取得实效。关于内部教练的能力素质标准，我们主要从三个维度去衡量。以能力素质标准为参照，公司从不同层级管理者的主要职责和应用场景出发，首先明确了教练队伍的结构与职责；进而，制定了完善的学习培养计划，助力学员教练快速成长。海科教练队伍主要由三级教练体系构成。
第一层级是教练长，由海科领导层和部分高层干部担任，负责对各级教练开展教练技术辅导、对中高层以上干部开展领导力辅导，以及在整个组织中推广教练文化。
第二层级是领导力教练，主要在中高层和高层干部中培养，负责对中基层干部开展领导力辅导、应用教练技术赋能下属团队、促进教练文化在下属团队中的推广。
第三层级是绩效教练，主要在中基层干部中培养，负责应用教练技术帮助下属团队成员提升工作绩效、营造积极高效的团队氛围。
三层级教练的培养学习内容均包括知识技能学习和上岗实践两部分。知识技能学习中，所有层级教练必修教练的八项核心技能模块和上岗实践辅导模块，对于其他知识技能模块可依据层级教练的职责不同而区分学习。上岗实践则是将知识转化为能力的必经环节，我们对每个层级教练的辅导对象、运用的教练技术、辅导人数和时长等进行了详细规定。持续培养，输出教练式管理者
整体规划之后，我们便开启了教练培养工作。学员教练和被教练对象的选拔均按照自主报名优先的原则。如今，教练培养已进行到第三期，前两期共计培养88名教练，其中领导力教练27 人，绩效教练61人，目前正在培养的教练76人，包括30名领导力教练和46名绩效教练。值得一提的是，教练的八项核心技能课程作为所有教练的必备技能，我们特别聘任以“科学、系统、实效”著称的循证教练体系的资深外部企业教练为学员们精彩讲授。主讲老师以讲授与演练相结合的方式，从问题、行为和心态三个层面进行教练技术的深入讲解，帮助学员理解八项核心能力，建立系统的科学理论体系。另外，主讲老师还和助教一起，与学员们开展了三次线上练习，进一步提升了学员们使用教练技术的熟练程度、加深了体验感。通过这一课程，学员教练们不仅掌握了基本教练技能，更为关键的是，学会了以被辅导者为关注点，关注对方的思维、想法、情绪等，帮助个人厘清思路，让其自主、自发地解决问题，赋能个人和组织发展。另外，在上岗实践辅导阶段，学员教练和被教练者需要现场进行实际教练对话，循证专业企业教练则对这一过程给予督导和精准反馈。最后，无论是参与到项目中的学员教练，还是被教练的员工，都从项目中获得了能力提升。
建立教练体系 倍增组织效能
为确保教练后期的落地应用，海科集团建立健全的教练体系，包括教练俱乐部运营机制、认证机制和应用落地机制，并以文件、制度程序等形式固定下来，在之后实践中不断完善。教练俱乐部作为教练应用的赋能中心和创新中心，需要通过运营管理不断普及教练能力、推广教练应用、创新教练解决方案。教练俱乐部主要设置了四大机构，共同确保俱乐部的正常运行。教练认证委员会，负责教练认证标准的制定及组织实施。教研与应用创新组，负责教练相关教学项目及创新课题的设计与实施管理、俱乐部活动的规划与设计。教练活动管理组，负责教练培养项目和上岗实践活动，以及俱乐部活动的运营管理。经认证的海科教练作为俱乐部的主体，主要承担三项职责：鼓励式应用创新管理
为鼓励探索教练技术在经营管理中的应用，我们制定了教练应用创新管理。认证教练每提出一项应用创新课题并获得正式立项，可根据课题价值奖励该教练4~20教练小时数。通过鼓励教练应用创新，可以深刻洞察经营管理中“人”与“事”的全面因素，探索、创新解决方案，更高效、更有质量地解决集团及各业务单元经营管理中面临的挑战。我们通过俱乐部组织了各种教练主题活动，普及、加强全集团对教练的认知，帮助海科认证教练拓宽视野，持续提升教练能力。俱乐部活动包括但不限于海科教练的经验交流与精进工作坊、企业教练应用的新领域和新技术分享、专业教练的实践分享、外部交流、海科“教练日”主题活动等。认证管理，发挥长效机制
内部教练认证是发展海科集团管理者教练能力的长效体系。通过认证管理，可以帮助各级管理者系统掌握和应用教练技能，实现管理者通过教练赋能团队，最终提升组织效能的根本目的。认证教练分为专业教练、领导力教练和绩效教练三类。专业教练指取得国际教练联盟（ICF）认证的教练，分为助理级教练（ACC）、专业级教练（PCC）、大师级教练（MCC）三级，需按照ICF的标准进行培养与认定。领导力教练和绩效教练均由海科内部认证，分为初级、中级和高级三级，按照教练俱乐部制定的标准进行培养与认定。认证标准需具备科学性、合理性和可操作性。经过深入研讨，我们最终确定以学习项目考评、教练小时数和参加俱乐部活动情况，作为各类别、各级别教练的认证标准，并以此进行综合评估。若评价合格，可获得教练资格晋升；若后续继续深造，达成标准后可获得ICF国际教练认证。落地评估，形成体系闭环
教练的最终价值还是要通过落地应用、赋能企业发展来体现。为此，我们设计了教练应用辅导的整体流程——通过教练分配、教练协议、辅导跟踪、交流反思以及动态优化，使教练应用流程形成闭环，便于教练经验的交流萃取、教练使用场景的凝练，形成了持续优化的升级机制。其中，教练分配是指按照教练应用场景对教练和被教练者进行分配，教练协议则是指在教练分配完成后，双方签订教练协议，规定时长和进度。另外，对于教练效果的评估，我们还设置了双“馈”评估机制，即教练活动前通过会谈测评等明确教练对象课题的前馈机制，和教练活动后通过后测、评估等检验教练活动成果的反馈机制。如今，海科集团形成了教练式领导者赋能组织力的整体规划，并落地打造了海科教练式管理文化。这一项目整体与公司实际问题相结合，激发了干部赋能团队的核心能力，打造了赋能型的领导团队，有力支持了集团战略的落地与达成。来源：培训杂志
