投拓作为房产开发工作的先驱者，在实现组织战略目标的过程中发挥着不可替代的重要作用，同时，在地产行业转型的趋势下，公司整体标准化建设与精细化管理又对投拓工作以及人员质量提出了新的要求。而通过对大区投拓团队的全面盘点，华发股份发现华东大区投拓团队呈现出虽然整体团队综合素质较好，但在行业洞察及敏感度、跨专业领域知识积累、投拓团队人员能力均衡性上仍然存在明显短板。

在战略目标、大区管控和人才质量的三重要求下，投拓专项赋能项目——“华拓计划”应运而生。“华拓计划”作为以投拓业务场景为核心的培养发展项目，旨在通过向外拓展视野，向内萃取经验，针对群体短板，精准提升学员综合能力素质，实现各城市公司投拓团队能力的均好性，提升专业力和凝聚力；同时对于组织层面，能够帮助大区沉淀输出投拓条线的最佳实践和标准打法，实现标准化和精细化管控，并探索沉淀业务赋能的人才培养模式，与业务共舞，为公司创造价值。

华拓计划于2021年1月立项，2021年3月正式启动开班，2021年11月顺利结业，历时近9个月，于华东大区及下属各城市公司内部实施，参与成员为大区及各城市公司投拓团队全体成员共计37人。

图1 项目阶段设计

公司高管：为项目指明了方向，在项目整体推进过程中持续获得了高管层的高度关注与认可，多位高管参与启动会或出席开班及结业典礼，或担当内部课程讲师。大区董事长为学员进行开班及结业颁奖、致辞，让华拓学员的荣誉感获得极大提升，也为他们指明了个人成长的方向。

专家：业务部门方面，华拓计划首次设置了“专家”角色机制，选取各城市公司投拓部门负责人共同组建的专家小组，在项目各个环节都发挥了重要作用。在项目正式开班之前，大区7位投拓专家共度1天1晚的专家工作坊，梳理出了华东大区投拓关键工作场景、任务以及相对应的最佳案例和实践等，为开发华拓计划后续立足业务、贴合实际的系列训战课程打下坚实基础；在项目学习阶段，专家也全程参与，对所有学员进行观察、引导与知识共享，帮助学员从更深层次的本质角度去界定、分析、解决问题。专家角色提升了业务部门在项目全流程的设计学习参与感与影响力，使其不再仅仅局限于培训部门，专家、学员、项目组共同构建起学习共同体。

华拓计划首次引进了华为“训战结合”的赋能模式，借鉴其三位一体赋能方法，即“内容定制—刻意训练—工作实践”底层学习模式，打磨出华拓计划的整体学习体系，首先是基于公司业务战略及人才地图的背景，绘制出本项目的岗位学习地图，通过与公司内投拓条线专家进行的大量前期调研与访谈，分析出岗位业务价值链，通过专家工作坊来提炼萃取投拓工作的典型场景及优秀做法，并梳理出岗位学习图谱，完成“华拓计划”的学习内容定制，明确学习主题；然后，将提炼出的学习主题与方向，拆解为具体的知识和技能，采取多元的学习内容去帮助学员“刻意训练”，包括行业趋势内容学习、优秀标杆经验分享以及内部训战课程开发等。

在项目中，不断运用“翻转学习”“对抗演练”“复盘”等方式来确保学员对知识技能的不断内化：“翻转学习”，即为了使课堂学习效率最高化和学习效果最大化，将课程内容以大纲形式前移到训前进行自主学习、提问；“对抗演练”，是贴近和还原业务场景下的实战模拟练习和操演，使课堂上学习的内容和实际应用之间最大程度地去节省知识吸收与转化的时间；“复盘”的形式包括个人学以致用的小复盘和以团队为单位的大复盘，强调结合训战赋能点与赋能内容，同时紧密围绕工作任务，并且有输出，例如学习心得、场景萃取等个人复盘内容，或是公司优秀案例报告、岗位最佳实践案例集等团队复盘内容。

图2 训战结合

本项目在借鉴华为训战结合工具时，本身就做了敏捷化处理，结合行业快周转特性，对训战工具进行了简化处理，例如在专家工作坊阶段，根据专家的工作节奏灵活调整，将研讨内容进行分解，能提前预准备的内容会充分预留时间，让专家线下提前准备，使专家工作坊时间缩短。

时间周期延长：项目方案设计初期，计划5个月内能完成整个项目，但在实施过程中受到疫情影响，实际三个阶段集训间的间隔时间相比计划大大延长，导致阶段集训间的空窗期延长，为让学员始终保持高热情、让项目保持高热度，项目组充分利用线上工具，如学习群、视频会议、在线学习平台等，组织项目阶段复盘、学习心得分享等，合理利用空窗时间，帮助学员在实践过程中不断反思，将知识内化。

结业汇报方式变化：项目学员最终的结业汇报方式与项目设计阶段也有变化，为了帮助各城市公司之间有更多交流，并贯彻“经验萃取”的学习模式，项目最终结业答辩主题以各公司投拓优秀案例为切入点，深度分享了各公司的成功实践与反思复盘，同时专家在其中作为专家评审，对各公司的案例汇报进行深度点评与剖析，最终结业答辩不仅帮助各位系统梳理沉淀了可推广经验，更再一次为投拓条线搭建起内部沟通平台，突破城市壁垒，加强了团队协同。

业务周期不同：自集中供地模式推出以来，各城市供地时间不尽相同，导致集中各投拓学员参加集中培训存一定困难。意识到问题后，本项目在尽可能合理铺排集训时间的前提下，采用沟通大区高管，争取各领导支持等方式，自上而下，集中协调各城市公司学员时间；每阶段培训后，本项目会针对满意度调研结果进行复盘，在培训时间及形式方面，充分听取各城市公司、各学员意见，灵活进行调整。

学员积极性：在项目实施过程中，全班学员整体学习态度均较积极，但也会存在个别学员学习动力和意愿逐渐下降的情况，项目组了解情况后持续和学员本人、小组专家及公司领导进行反复沟通鼓励，同时在项目运营过程中，采用更多途径去定期晾晒学员成绩，提升学员与其直属上级对本项目及其课程的重视程度。

根据华拓计划的项目设计、实施与复盘结果，在2022下半年，华发股份将借鉴本项目的赋能模式，开启一个针对营销操盘手的业务赋能项目。作为直接赋能销售端的培训项目，会更容易证明其成果对业务的影响。在项目中讨论销售端的实际业务问题，并产出行动计划，开展实践，最后输出一套工具方法。

例如，车库销售不易，项目可以此为主题进行讨论。学员组成行动小组，在之后两个月当中去实践车库的销售工作，然后总结出方法论。

这个项目将直接赋能营销操盘手，销售数据可直观地体现出培训项目的成果。

华拓计划从筹备到结业，历时11个月，共完成3阶段集训，学员共完成11门线上线下主题定制课程，同时还组织了涉及10余家标杆房企的对标分享及项目参访，2阶段训战课程及实战演练。学员及专家对项目的满意度达到了4.89分（满分为5分）。

华拓计划的圆满落幕，不仅输出了一份以投拓12大核心流程、32项细化场景为基础的《华东投拓宝典》、10余家地产头部公司的投拓标杆分享资料、7个投拓业务优秀案例等实际成果。

华拓计划以终为始，在项目设计、实施、复盘各个环节均紧紧围绕业务赋能这一核心主题开展，最终在人才、团队、组织各维度产生了深远价值与积极影响：一是在人才专业力提升方面，帮助华东投拓人员实现行业洞察及敏感度、跨专业领域知识全面性、经营思维和战略意识的充分加强。同时也成为华东大区投拓人才输出摇篮，通过本项目为公司甄选鉴别团队中的优秀人才；二是团队凝聚力加强，搭建起投拓团队学习互动及高效沟通的平台，更是触发了学员间情感交融，实现大区投拓团队的齐心、同行、共成长；三是组织管控力升级，通过华拓计划，帮助大区投拓团队不断完善标准化建设并提升精细化管理，助力大区战略发展目标的实现。