作为宏观经济的温度计和输血线，金融行业“跑马圈地式”粗放发展的“黄金时代”已然结束，如今需要面对的是高质量发展的“白银时代”。战略转型成为金融行业，尤其是银行业分秒必争的涅槃之路。
挑战与机遇并存，在这场角逐中，核心人才队伍的数量和质量成为了致胜关键。通常，核心人才队伍涵盖管理梯队和专业梯队，而管理人才是长沙银行股份有限公司（以下简称“长沙银行”）实现转型的关键力量，其角色意识和能力水平决定了战略转型的步伐。长沙银行通过三狮培养项目，沉淀出“盘—培—用”一体的内部人才供应机制，实行分层分类培养，加强总分行人才发展队伍建设，激活了各分支机构“内部造血”功能。
TIP1 三狮培养项目
三狮培养项目成功摸索出长沙银行可自立推行的“盘点—培养—任用”机制，包括三层级培养对象，第一培养层级（醒狮）为总行部门总及分支机构行长；第二培养层级（雄狮）为中层副职中的高潜人员；第三培养层级（幼狮）为基层干部中的高潜人员。
盘清“家底”，找准切入点
人才盘点应当是核心人才整体供应链中重要的一环。过往摆在培训中心面前“培养谁”“培养什么”“如何培养”“培养后如何使用”的问题，通过有效串联的盘点动作，均可以得到解决。我们以“盘清家底，链接培养”为启动点，对全行管理人才进行盘点与全面诊断。
核心人才供应链构建的关键步骤
如何实施人才盘点，摸清人才现状？项目组首先以4K模型为基础，构建人才画像，设置“专业、特质、成就、历练”四个维度，明确人才标准，输出全方位测评结果，为个人发展提供路径方向。
随后，我们围绕4K人才标准进行盘点，制定不同级别人群分层分类的盘点策略和工具。例如，对幼狮团队采取人才盘点会、无领导小组讨论以及一对一面试等方式；对雄狮团队主要通过战略工作坊、一对一测评、专业考试以及360评价等方式；最终，输出人才九宫格、人才标签以及各层级盘点分析。
为了加强盘点结果与人才培养的链接和运用，产出高潜人才，我们根据盘点结果制作全行人才与组织地图，组织一对一深度反馈辅导，结合测评时的4K人才画像，梳理出关键能力的短板和提升方向，并形成个人初步的IDP，拿到开启培育之门的钥匙。
多维培育，加速成长成才
我们发现，组织内部往往会因为总分行机构差异、人力资源部工作者专业度差异，甚至一把手人才发展观等问题，很难做到发展道路上“一个都不掉队”。因而，企业整体发展必须打造一支具有超强战斗力的队伍。三狮培养项目通过总行统领，分层实施，为各分支机构树立了人才培养范式。
总行培训中心统一安排集中培训，结合行内转型、业务提升、管理人才盘点结果诊断，系统输入三层级培养对象的共性问题，匹配学习内容。在选择师资和设计授课形式时，我们充分吸收了过往培训的经验教训，更关注不同人群的学习风格。例如，醒狮的定位是人才发展师，他们需要参与行内重大人才工作，因而项目设计以实际工作应用为导向，输入人才盘点和导师相关技能，服务于全行人才盘点和辅导带教工作，通过“讲、练、考、用”四大环节夯实学习成果，促进学习成果转化。在学习和实际工作场景中，我们均为学员匹配了导师、教练和学习顾问，通过实时指导点拨，解决学员个性化发展诉求。
三狮培养项目概览
以事育人，书写发展新篇章
为促进学习成果的转化，我们结合实际工作需求，强调“以事育人”，推进分层分类的实践任务。学员在与导师、学习顾问、同侪互动学习的过程中收获满满。
根据醒狮队伍的三重角色，我们为其打造行内人才管理的三件大事，夯实管理技能。
TIP2 醒狮队伍的三重角色及任务
内测师 参与行内干部选聘及人员招募。
盘点师 组织部门/机构的盘点会，参与全行年度人才盘点工作。
导师 结合自身重业务、轻管理的特点，参与到幼狮团队的培养过程中，做幼狮学员的个人导师，提升管理意识，完成管理动作。
针对雄狮，我们结合其所处层级与发展定位，选取战略发展高度相关的课题开展行动学习，比如软件与信息服务行业中小微企业深耕、社区网格化经营、建设投行生态圈等，让学员在发展自身的同时，提升战略思维和前瞻思考能力。
考虑到幼狮学员特点、学习诉求以及组织运维能力，我们则开展了多样化实践活动，包括行动学习、一人一课等；同时，结合行内管理人才复盘及干部调整工作，给予表现优异的幼狮学员轮岗历练的机会。
行动学习 项目组以终为始，在实施之初便明确了行动学习推进的关键阶段与产出要求，让学员有的放矢地推进实践，确保大家“有为、有得”。具体而言，我们按照“下发标准—征集议题—初筛反馈—择优确定”的步骤，选定实践主题，并明确既定议题与导师的匹配关系；其后，通过与导师开展定向会谈，细化主题方向，根据学员基本履历和盘点结果分析，确定意向学员，成立行动学习小组。这一过程中，我们鼓励学员突破舒适圈，尝试“走出去”，与跨领域、跨部门、跨机构的同事组队。同时，结合晚间集中环节，通过自主方式票选出议题小组长，带领学员开展实践。我们通过必要的议题汇报和跟进辅导，在帮助学员纠偏把关的同时，给他们“上上发条”，有效赋能，增加学员在高层领导层面的曝光度。最终成果汇报时，学员纷纷表示在受众意识、客户思维、担当意识等层面得到多维提升。
CASE 行动学习议题汇报
在实践的过程中，有的小组经历了三次换题，从信用卡获客到快捷支付获客，再到最终的火箭三段式获客。在这个痛苦的学习过程中，学员多方面能力得到了极大提升，包括基础的会议组织技能、信息调研技能、行内外资源整合与协调能力等。他们开始学会像上级一样思考分析问题，做决策而不是做执行。此外，部分学员由于自身岗位、专业与议题跨度较大，在这一实践过程中也增加了跨岗位的知识经验，切实达成了项目初衷。
一人一课 相较于行动学习，一人一课以当前岗位中急难险重的核心历练为出发点，是个人能力提升的发展手段。我们通过观察发现，幼狮学员的普遍特点和诉求包括，其一，学习投入但迁移能力不足，很多课程中学到的工具方法在实际中不会应用；其二，缺少学习顾问引导，只会做不会讲，无法将自身经验进行显性化的输出，实现有效传承。基于这样的分析结果，我们在三次集中培训的基础上分别输入定制化课程，包括职场如何快速学习、如何挖掘好的岗位案例，如何变案例为微课等，并强化学习顾问的指引和一对一辅导。最终，学员需要输出个人工作岗位的一项优秀案例和一门微课。微课投放于全行在线学习平台，并且安排评比和成绩认定。
双向赋能，奏响高质量协奏曲
除了强调实践体验、自身总结外，我们还希望，项目能够充分发挥管理者层层带动的作用，促进内部人员的整体提升。以幼狮发展项目为载体，伴随醒狮导师角色的发挥与应用，实现真正意义上的“双向赋能”。
统一思想 强调“传经验、帮业务、带风气”的思想。醒狮通过同步幼狮学员人才培养项目的全貌，明确自己所需承担的角色。
统一动作 扶上马再送一程。醒狮队伍负责全周期跟进，实时跟踪掌握学员状态，同步各方信息，将整个培养环节的集中培训、行动学习、一人一课等串联起来。同时，项目组为醒狮匹配育人才实践手册，包括完成辅导任务所需获取的资源支持，可应用的工具表单，如何被考核等，让他们在辅导反馈的时候手中有“剑”。这对醒狮团队来说，既是监督也是帮助。
统一考核 醒狮对幼狮人才成长的辅助工作将会被纳入考核，进行评优评先。
醒狮队伍关注学员规定动作是否完成，完成得如何，有何难点，需要何种个性化学习帮助。在课程输入方面，给予经验分享，保证学员应知应会。比如部分学员的提升要点是如何做好对上管理；部分学员面临公司与风险岗位的转换，需要完成现岗位的转身与融入等。醒狮作为内部导师，基于IDP的推行跟进，借助沟通场景，实时摸底学员的真实情况。
我们通过“三统一”，实现了幼狮与醒狮的积极联动。一方面，幼狮的培养得到了内部组织保障，尤其是行动学习这类与实际业务和工作场景高度结合的培训手段，导师深度卷入其中；另一方面，醒狮的管理意识和动作也得到了切实提升，确保辅导任务的压实。“双向赋能”有效保证了管理意识与动作的层层传承，实现了发展目标与实际业绩的双达成。
夯实管理考核，提纯高潜人才
在加速人才育成的同时，三狮项目高度重视人才培养、储备、使用的结合，通过实践摸索出内生性人才供应链。我们秉持着“养马过程中相马”的理念，在项目伊始就明确了“人才识别—人才发展—人才供应”的闭环管理。
我们依据4K模型的人才盘点结果，构建人才档案，积极选拔人才入池，结合池中培养计划，嵌入评估环节，包括导师评价、学习顾问评价、学习任务评价等。项目组通过对人才培养全过程进行跟踪测评与辅导评估，输出人才成长与评估报告，构建积分管理制度，为组织用人提供动态全面的评估信息。
来源：培训杂志
