中兴通讯作为全球领先的综合通信与信息技术解决方案提供商，秉持“让沟通与信任无处不在”的愿景，于20世纪90年代初便开始将脚步从国内迈向海外。经历三十年、四个阶段的不懈努力，当前，中兴通讯的业务已覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口。

走向国际的这些年，中兴通讯虽有挫折，却始终抱持韧性精神，在人才、管理和文化等方面不断思考、摸索并总结，积累了诸多经验。这些经验持续支撑中兴通讯向着更远的目标迈进，也为更多期望出海探险的企业们提供借鉴与参考。

人才为本  推动国际市场深耕细作

开拓市场，人才为本。构建成熟的国际化人才梯队，是帮助中兴通讯从“走出去”到“走进去”的重要战略。三十年来，中兴通讯的国际化人才策略，从将国内员工派驻海外，逐渐转型为吸纳、培养本地人才，并逐渐形成国际化、一体化、本地化建设体系。这套体系不仅孕育出具有国际视野、能够快速融入本地的中方国际化人才，也精准赋能海外本地员工专业技能，推动公司在国际市场深耕细作。

国际化

中兴通讯从组织架构、项目运作、工作语言、工作环境、学习工具等方面推进人才体系的国际化建设。

在架构层面，中兴通讯推行面向国际国内一体的营销、研发组织架构，各个业务单元都设有面向不同销售片区的对应部门，与片区营销事业部一体化运作。

在项目运作中，来自不同国家的员工组成一个个独立的项目组，履行着不同的岗位职责，形成国际化团队，他们涵盖了项目管理、销售、技术、交付，甚至人力资源、物流等一系列角色。

在语言能力方面，中兴通讯在外派中方员工之前，都会对他们进行英文能力测评。身处营销、研发等重要业务岗位的员工，中兴通讯还会开设专项英文能力提升培训，聘请教学经验丰富、专业功底深厚的英文讲师前来授课，着力打造一支语言本领过硬的海外发展主力军。而针对海外代表处的员工，中兴通讯会贴心为他们开设特色中文课程，增进双方沟通和交流。同时，中兴通讯搭建起统一的中英双语IT应用系统，要求大家日常办公、撰写邮件时运用双语交流与写作，尽快提升语言运用能力。

中兴通讯也充分利用了公司的科技及创新优势，通过线上教学场景，交互式、混合式的学习模式完成员工赋能。例如通过双语的iLearning数字化学习平台和远程iLab实验室，为海外本地员工技术理论学习和远程实操提供全程保障，培养海外本地一线员工独立交付能力。

一体化

在人才体系国际化的基础之上，中兴通讯还强调国内外员工一体化建设。具体而言，始终围绕“以价值贡献者为本”的人才战略，无论中方员工还是海外本地员工，不管是在国内还是海外，只要为关键工作、重点项目做出了重要的价值贡献，就会得到应有的全面薪酬回报和认可，以及更多的职业发展空间。

以“金银奖”为例，这是中兴通讯普通员工的最高荣誉，每年从几万员工中选拔几十位获此殊荣。该奖项同时涵盖了中方员工和外籍员工，并会邀请每位获奖者现场参加颁奖典礼，接受颁奖，让他们感受到来自公司总部的至高关怀。

再如，中兴通讯打造了专业、项目和管理“三位一体”的职业发展跑道，无论哪个职业发展通道，均能够实现自我价值，以此加大对各类本地人才的培养力度。

本地化

在以上两方面着力，中兴通讯希望最终实现海外经营大国本地化人才率在90%及以上的目标，并且每年保持一定比例的本地新鲜血液及高端人才的引入。

举措之一是采用“向前一步”的人才策略，与世界各地的多所知名院校成立校企合作联合培训中心，提前在大学培养人才。该举措构建了一体化的海外人才生态圈，并且通过“学院—能力中心—代表处”的三级能力培养体系，持续提升本地化的能力。

举措之二是提升海外本地人才的专业技能。对于中方员工而言，从国内派驻海外，专业上仅需要面向海外市场做适当补充完善，即可以胜任海外项目需求。而大部分本地员工由于入职时间短，沟通成本高，在产品专业技能方面往往有所欠缺，为了在短时间内能够匹配项目要求，则需要更深入地加强技能提升。因此，在具体的培养方案上，中兴通讯将更多心力聚焦在本地员工身上。

首先，持续加强“本地赋能本地”的策略，即统筹规划海外本地兼职讲师机制，在公司重点业务领域建立海外本地兼职讲师队伍，有效解决“人生地不熟”的情况下，有学员无教员的窘境。

其次，针对工作任务可拆解，容易形成经验并传承下去的岗位，比如市场营销岗位，建设系统的赋能体系，在授课中迭代，在迭代中提升员工技能。

最后，在对关键人才的培养上，采用结对子培养方式，力求培养一个便成才一个。

学员在市场营销训练营中

数字化管理  支撑海外市场可持续发展

三十多年来，中兴通讯积累了丰富的管理实践和经验。也正是在管理上的不断推陈出新，才使得公司在历史的长河中不惧惊涛骇浪，保持永续动力。

数字化转型，实现全球一体化敏捷运营

数字化转型无法一步到位，中兴通讯先从企业“极致场景”出发，即识别出各业务领域的高价值场景，将这些场景的管理流程数字化。之后，逐步将其余业务场景搬迁至线上，实现所有业务管理的数字孪生，打造智能在线的数字管理体系。

在搭建数字管理框架的基础上，中兴通讯还借助“AP 管理”“运营NOC”“承诺管理”等一系列具备数字化特征的创新管理工具，持续提升全球业务管理效率，缩短产品入市周期、国际收入周期、工程交付周期。例如，运用“运营NOC（Network Operation Center）”数字管理工具后，中兴通讯海内外的所有数据都会汇集到总部的控制中心数据大屏上，方便运营人员可视化管理。

借助此举，中兴通讯也规避了以往线下管理流程中的诸多弊端。具体而言，确保从总部到全球各国一线业务单位的工作都能“看得见、看得清、看得准”——流程贯通上线，使以往“看不见”的事项全域可视；强化数据治理工作，持续提升数据质量，则可实现“看得清，看得准”。

更重要的一点在于，数字化流程可视化后，中兴通讯在合规管理上又迈进了一大步。合规嵌入业务流程，优化细则推进精细化管理，实现“无感/低感”的一流合规体系，满足更广泛的风险识别，更有效、高效的管控。例如，中兴通讯使用的审单工具全自动化，就能实时扫描审核，实现了合规管控线上化，保证全球业务合规过程可留痕、可追踪。再如，将合规管控动作嵌入线上流程后，只要业务场景涉及管控，流程节点上的员工就需要执行相关动作，如此便实现了全球统一的合规步调。

本地化建设，打造海外成熟运营模式

中兴通讯在推进海外市场的同时，根据各个国家的特点和要求，注重对海外机构的法人治理，完善人员配置，健全本地机构设置，制定适应本地的管理流程制度，以遵从当地法规和商业惯例，实现长期稳健经营。

具体到海外本地实际经营层面，中兴通讯也会根据各国实际情况完善人员配置。中兴通讯会为每个子公司派遣中方股东代表、董事，当驻地步入正常运营轨道后，则以聘请当地人员进行管理为主。还会应用各类数字化工具，比如审批流程流转的系统（TS）以及便捷受理印章与授权的系统（LCM/Seal）等等，既实现了总部对全球业务的把控，又很好支撑了海外各个国家当地运营需要。这些措施让中兴通讯更好地应对海外投资的风险，同时也大大提升了公司在海外市场的竞争力。

在海外当地具体的业务运作中，通过“项目铁三角”模式推进项目进展，即由销售、产品方案、交付三个部门人员共同组成核心团队开展作业。成员不分中方还是本地外籍，但在业务分工上，中方员工更多承担与总部的资源协调，当地员工更熟悉本国客户，负责客户关系居多。各有所长的专业团队在一线形成稳定的作战模式，共同服务组织。

中兴通讯位于意大利拉奎拉的ZIRC创新研究中心

筑牢文化  护航中兴通讯逐梦全球

培养人才专业能力、提供先进的管理方法，不足以凝聚人心。唯有文化，才是维系员工的精神纽带。在跨文化融合方面，中兴通讯亦有遍布全球、不同种族和文化的团队运作经验，确保最大限度激发各肤色员工的潜能，将他们凝聚在“ONE ZTE”品牌文化下。

多样活动聚拢人心

中兴通讯通过多样的文化活动，帮助跨文化的外籍员工认同公司愿景，增强主人翁意识和归属感，以及对公司品牌的自豪感。例如，在中兴通讯自主研发的一站式协同工作平台iCenter空间上，所有员工可以随时将自己对中兴文化的解读发送至平台中，还可以提出不同的看法来进行互动。及时共享，让所有人感受到即使身在天涯，心却依偎在一起。再如，中兴通讯还会邀请海外员工家属参加“爱在中兴”主题活动，在团建中收获快乐与幸福。

日常工作中，为了帮助中方和外籍员工合作亲密无间，公司会面向外派人员开展当地文化培训，确保他们外派行为更符合本地习俗。当然，针对外籍员工，也会通过中国文化培训和骨干员工来华学习，更好地促进本地员工的跨文化交流。

以社会责任赢取国际认可

对于一家跨国企业而言，在文化融合中，很重要的一项内容是承担当地的社会责任。中兴通讯在全球设有16个志愿者分会，现有志愿者9200余名，每年在全球开展超过250场公益活动。在绿色发展方面，中兴通讯通过绿色企业运营、绿色供应链、绿色数字基础设施、绿色行业赋能四大维度，助力运营商及行业客户实现绿色低碳。正是这些回馈社会的举措，让中兴通讯A股和H股均入选“富时社会责任指数”，得到国际社会的认可和肯定。

关于思创：

上海思创网络有限公司成立于2000年，专注于企业数字化培训22年，以大数据、人工智能为驱动，集“平台+内容+运营”三位一体服务，帮助企业业绩增长、人才发展。已为数百家500强企业及行业龙头企业提供在线学习解决方案，得到业内一致认可与好评。

来源：培训杂志