业务部门“冷眼旁观”，推进过程推诿扯皮；受训人员选拔随意，真正需要培训的人员得不到培训机会；参训学员“身在曹营心在汉”，积极性差；内训师“纸上谈兵”，学员学不到“真功夫”；业务单元“重使用、轻培养”……相信每一位培训同仁都在工作实践中遇到过这些问题，并曾深受其扰。
唯物辩证法告诉我们，在事物的发展过程中，主要矛盾处于支配地位，对事物的发展起决定性作用。因而，想要解决上述提到的问题，就必须抓住“培训的动力机制”这个主要矛盾。建立健全学习与培训的动力机制和体制，能够促进员工从“要我学”向“我要学”转变，鼓励资深员工从“要我教”向“我要教”转变，推动各管理主体从“要我培养”向“我要培养”转变。唯有如此，上文提及的问题才能迎刃而解。
多元激励 催动自驱发展
建立健全学习培训动力机制，首先要厘清谁才是员工学习和发展的第一责任人。显然，业务负责人、直属上司、企业学习发展机构等都是员工学习和发展的利益相关方，都对员工的学习和发展承担一定的责任。但是，如果员工本人缺乏足够的学习意愿，无论各方人员作出何种努力，培训活动也必然无法取得令人满意的成效。归根结底，员工本人才是自身学习与发展的第一责任人。
在设计动力机制时，我们应该紧紧抓住第一责任人这个“牛鼻子”，将制度建设的着力点放在员工本人身上。让那些善于学习、勇于实践的员工能够得到更大的晋升空间、更高的薪资待遇；而那些不学习或者不想学习的员工，则会丧失晋升机会甚至被逐步淘汰。如此“推”“拉”结合，综合施策，才能够保障第一责任人的职责落地。
另外，完善的能力评价体系能够最大程度激起员工学习的内生动力，我们要坚持“能力评价比提供培训更重要”的理念，在公司内部建立岗位任职资格标准，实行能力认证制度，未通过相应岗位能力认证的员工则不得晋升至该岗位。同时，实行员工学习积分制度，规定员工年度最低学习积分标准，最大限度激发员工学习发展的驱动力，助力员工从“要我学”向“我要学”转变。在此基础上，逐步提升选拔和培训师资、不断开发学习资源、改善培训场所硬件条件、配齐补强学习发展专项机构和人才，多元并举，一定能取得显著的成效。当然，还是要切记，搜寻资源、提升硬件、咨询机构等等都只是“外修”，万万不可本末倒置。
能者为师 优化内训制度
员工的学习发展工作离不开优秀的师资队伍，那究竟什么样的老师能被称作是一个合格的内训师呢？我个人认为，企业培训师的最佳人选首先应当具备本企业或同行业标杆企业的生产经营实践经验，以及优秀的经验萃取和知识传授能力；这些人最好还担任过企业的领导者、管理者，是业务专家、技术骨干，业务实践经验丰富，是企业知识资产的集中拥有者，是企业中“最忙碌的人”。因此，落实“领导者发展领导者，优秀人培养更优秀人”的理念至关重要，企业发展人才需要充分调动这些员工萃取和传播知识的积极性。
对企业而言，必须坚持能者为师，激励有本领的企业员工从“不愿教”“要我教”向“热爱教”“我要教”转变。当然，企业也要积极帮助他们协调好、处理好教学与工作之间的时间或精力冲突。落地、落实“党组织书记讲党课”“领导干部上讲台”“专家骨干当讲师”“先进典型讲经验”等举措，是建立完善高效的内部培训师制度时必须考虑的重点。在上述举措切实落地之后，再去设计和完善内训师选拔、培养、使用、考核、激励、淘汰等流程具体的条款和细则，制订出一套符合企业学习培训要求，有用且管用的内训师管理办法。
权责落地 明确主体角色
高效率的人才培训体系，一定是理论学习与工作实践不断循环、“课堂学习”与“战场交锋”持续交替的。因此，全公司范围内的各管理主体应该充分落实其人才培养的主体责任。也就是说，企业的人才培养体系不仅应包含企业的培训部门，更应涵盖各管理层级和管理序列。若课堂脱离了企业管理实践和生产经营实践，则注定无法培养出优秀的管理者、业务专家和技术骨干。同样，若做不到“百战归来再读书”，忽视学习与培训的企业，仅想通过重复单一的管理和生产工作培育人才，最终也只能培养出“野蛮生长”、成本高昂、走不好、走不远的经验主义者。
企业内设的人才发展机构应扮演培养体系的规划者、培养方案的开发者、业务条线的人才培养合作伙伴、培训项目的运营和支持者，以及学习资源建设的组织者等角色。
对企业内部的其他各部门、各单位来说，它们也应当扮演业务、知识和人才的发展者角色。所谓“业务发展者”很好理解，即公司的各业务部门要负责完成企业下达的生产经营绩效指标，从而促成企业战略目标的实现；所谓“知识发展者”，则是指相关部门要不断萃取业务发展过程中的经验教训，以逐渐形成结构化、易传播和可复制的企业知识，为人才发展工作提供“新鲜”、实用的学习资源；而所谓“人才发展者”，是指支持培训部门工作，持续帮助员工用知识资源武装自己、指导实践，坚持发掘、发展高潜员工，以丰富企业的人才库。三者中，业务发展是短期目标，在每一个新的财年都会自然“归零”，并立即开启下一个循环；而知识发展和人才发展则是长期目标，知识和人才的累积能够为企业的长远发展提供源源不竭的资源保证。
在明确了各部门的角色定位之后，企业的绩效考核体系也需要去围绕学习发展机构（“课堂”）和业务发展机构（“战场”）来设计，针对性地制订相关绩效指标，尤其要把“发展知识”“发展人才”这两项关键指标纳入业务发展机构的绩效体系当中。除了绩效体系，企业还应该设计一套人才发展体系管理办法，明确各单位、各部门在知识和人才发展方面的决策程序、管理职责、相互关系、保障措施等，真正推动各管理主体和业务单元的思想理念从“要我培养”向“我要培养”转变。
改革开放以来，高考制度响应了广大学子自我实现的心声，为我国的经济社会发展培养了数以亿计的高素质劳动者；市场经济使各经济主体的创造力竞相迸发，壮大了我国的综合国力，契合了人们追求富裕、追寻幸福的愿望。对各企业而言，员工学习和培训的具体方法、制度也许有很多种不同的选择，但我认为殊途同归，所有的培训都有一个共同的核心关键，就是要回答好、解决好如何激发培训工作各主体的学习发展动力这个问题，而其他诸如知识资源建设、学习硬件建设、学习项目运营等等，都是“细枝末节”。正所谓“纲举目张”，“纲”的问题回答好了，其他的问题也就能迎刃而解。
来源：培训杂志
