2018年-2022年，友达光电（苏州）有限公司在陆续经历用工荒、疫情/后疫情等外部环境的挑战；同时也面临着自动化转型、智能化转型、数位转型等发展方向调整的内部挑战。在双重挑战之下，公司的策略方向也不断调整。其中管理干部的助力转型是赢得新时代机遇的关键。

2022年，苏州厂区一线操作员工约为6,000人，占总人数约85%，是公司管理的基本面。其中，与他们密切接触的近400多名现场管理干部（班组长），是公司基层管理的重中之重，他们负责公司多条复杂产线的正常运转，且近年来随着策略方向的调整、新生代群体的加入，对现场管理干部的能力要求也越来越高。

现场管理干部行动营（以下简称AAC）即为现场管理干部应运而生，主要包括两个方面：自上而下的逐层策略传达会议和当责式管理学习与发展培训活动，让每一位员工都可以实现组织策略发展与自己本职工作的完美链接，从理念和实践上同步。

AAC自2012年出炉以来，一直在管理力上为公司的“赢”添油加柴。2018年，随着内外部环境的变化，培训环节从以“责任承担”转到“沟通”，并从2021年开始研究现场管理干部的胜任力模型，归纳总结出了适合公司现场管理干部的胜任力模型，这是首次赋予其更丰富的内涵，也重新调整了指导理论。自此（2021年）公司更加注重在AAC活动中讲授沟通相关的理论模型，以此提升现场管理干部的沟通能力，减少与下属的沟通冲突，打造良好的企业品牌形象，留住人才、吸引人才。

为实现①传承公司文化主题“热情务本、追求卓越”；②学会以积极的心态迎接全面挑战；③营造安全氛围进行沟通，因此友达光电（苏州）有限公司开展了现场管理干部行动营项目。

项目周期为2个月左右，由HR统一安排，参训对象包含各厂担任线长领班之责的同仁（含代理）、带线工程师、online训练员等，讲师由各单位主管担任。

前期规划阶段：①具体工作内容：前期调研、对焦活动主题、对焦活动流程、打磨方法论、课件制作；②达成目标：确定活动的主体框架与理论；③参与方：项目负责人、部门主管、工厂训练组。

中期筹备阶段：①具体工作内容：设计文宣、制作公告；提报学员、安排梯次；讲师邀请、话术培训；物资采买、现场布置；②达成目标：100%完成筹备工作；③参与方：项目组成员。

后期执行阶段：①具体工作内容：现场彩排、活动开跑；②达成目标：每梯次100%正常进行；③参与方：项目负责人、项目组成员、工厂训练组。

2021年根据前期调研，总结出一线管理干部在沟通上的3大典型场景：向上沟通、向下沟通、平行沟通，其中向下沟通是AAC培训环节需关注的重点，开发出“KFC”（Key、Safe、Common）的沟通理论模型，即Key-识别关键沟通，指的是两人或多人之间的一种讨论，具有三个特点：识别风险、表达观点、洞察情绪；Safe-营造安全氛围，需要共情、感谢、寻找共同目的；Common-实现共同目标，需要讲事实、说想法、共确认，并通过不同案例场景进行演练。

因为坚信前期充分的需求调研是活动成功的重要前提，每年AAC活动的前期准备与调研都非常缜密，通常会花费1个月时间收集大量详细数据、研究大量相关理论模型，大量访谈同仁与主管。

从2021年开始，由于考虑到现场管理干部在一线管理的特殊性，除对公司投诉数据整理与分析、对关键人物进行焦点访谈、对重点案例进行收集的调研方式外，为了更好地了解现场状况，项目负责人深入到现场3-4天的时间，实地观摩现场管理干部的现场工作状况，找出其痛点问题。

友达光电十分重视投诉，在他们看来，一次的投诉≈300次的不满≈29次的极度不满。每年根据信箱反映的问题来进行相关课程的针对性设计。对于训练效果好不好来说，不在于课程的满意度，也不在于课程考试的得分，而是投诉量下降与否。

此外，友达光电还引进了一个简便化的工具“e小达”，创造了人机互动的咨询模式，24小时的智能回复，可以做到更快更好的沟通，同时还可以做到危机的预警和心理的测评，可以直接推送到管理层，很大程度避免了极端事件的发生。

AAC活动自2012年出炉以来，HR一直秉持与工厂合作的意识，经过10年HR与工厂的打磨，已将AAC运作成体系化、规范化的年度策略布达会议暨培训活动。

2021年，AAC开始梳理现场管理干部在不同层级需要具备的能力，形成了现场管理干部胜任力模型的雏形，并以此雏形找到着力点，开发全新的沟通理论，设计新的TB（Team Building，团队建设）活动，带给参与学员不同的收获与体验。该模型在进一步研究后，于2022年形成了完整的现场管理干部胜任力模型。

该项目用热情和专业与一线管理干部分享了多种沟通上的理论模型。

2018年针对一线管理干部的特点，将复杂的沟通模型简化，使他们真正地练习到话术，再通过课程不断地演练；2019-2020年更注重于沟通的学习，不断转变学习方式，让现场管理干部们避免语言暴力，管理好自身情绪，对员工进行人文关怀，给予他们尊重并塑造安全感；2022年注重高效沟通，通过一些案例的分享，让一线管理者学会非暴力沟通，从员工的情绪中看到需求，再从需求中触发行动。

针对于不同层级的管理干部有不同的沟通类型，例如，线长注重的是现场执行；领班注重改善和横向沟通并掌握智能化品质改善和支撑工具；大领班相当于一线管理干部中的最高主管，更注重向上沟通，掌握整个范围的具体情况。

理论研究：以2021年的“关键沟通”模型为例，自主开发出“KFC”的理论模型，提出关键对话的定义与实现路径，促进现场管理干部沟通能力的提升，从如何识别关键沟通、如何营造沟通的安全氛围、如何实现沟通的共同目标这三个角度达成关键沟通。

完整体验：为了让学员在整个AAC中有不错的体验，结合视频、场景模拟、现场演练、发表分享等形式，从听、说、读、写、做多个维度提升学员的参与感。

活动形式：采用体验式小组竞争的模式。答题、演练与分享均能获得得分，并根据得分在活动后进行评优奖励。

首先分析培训需求，信息来源主要通过HR深入工厂实际场景中观察，发掘线长和领班在沟通过程中会遇到哪些问题；对高阶主管，如厂长、部级主管、课级主管进行相关会议，看他们的观察结果，再与工厂的训练组进行访谈以及第三方的意见来确定每年的教学目标。

设计的部分利用不同的方式进行，例如，开场部分吸引一线管理干部的注意力、激发他的学习兴趣；在课程的过程中，引导他们提供自己的实际案例，所有的学员一同讨论归纳，注重发现式学习；课后部分设计一些实测内容，发放学习卡，在晨会分享以及信息政务平台等，请工厂训练组跟进他们的学习效果，观察他们是否真正掌握了工具的运用。

编撰教材部分，邀请工厂资深主管担任讲师，在正式开课前由HR牵头，组织讲师和训练组共同开发课件、教辅资料、学员手册、课件PPT等，并一同对焦使用的效果。

由于是跨厂区，涉及到工厂很多部门的合作专案；涉及学员众多，学员也存在轮班现象；活动内容较丰富，需要管控事项较多。由此采用了多种解决方法：①工厂共同协助完成规划(联合会议、访谈、建议、影片拍摄)；②HR与工厂训练组合作开发理论模型；邀请工厂制造主管担当培训活动的讲师；③跨厂区的行政合作（分梯报名、出席提醒、课后作业）；④产能满载，学员24小时轮班，提供多班次供学员选择；⑤在活动之前，对工作人员进行相关流程、设备的培训，对讲师进行TTT（Training the Trainer）培训，以及场景化的现场演练。

TB活动的调整：2021年，AAC共开展了15梯，HR作为首梯也是实验梯。在TB环节，原先设计的异形挑战活动由于场地的限制，导致参与成员的投入度与热情都不高，达不到凝聚团队的效果。而现实情况下，后续梯次的场地都一样，无法调整，且下梯次开跑在即。故在HR梯结束后，项目负责人立马着手重新调整新的TB活动，并标准化设计好，形成统一话术给到带领活动的营队长（主持人）。

构建模型：结合公司一线管理干部的现状，针对不同层级的管理干部，构建符合公司一线管理干部的胜任力模型。

结果指标：进行一线管理干部能力的前测与后测，一线员工对管理干部投诉率的降低是评估评估项目成效的重要依据。

参考6DS法则（即界定业务结果、设计完整体验、引导学以致用、推动学习转化、实施绩效支持、总结培训效果），以终为始，学习与发展项目不是公司的“接单员”、“形式花瓶”，而是战略合作伙伴，旨在为公司打造可持续发展的人才梯队，留得住人，吸引来人，人干得好，好中更优，创造更高的价值。

AAC作为面向厂区一线管理干部的大型活动，全公司上至总经理、各厂厂长到各厂的主管，下到一线管理干部都非常重视并加入其中。

为了让公司的策略信息、沟通技能能够更好地传达给一线的同仁，一方面，在策略布达会议环节邀请各厂的厂长作为主讲人介绍公司的未来策略与发展发向；另一方面，在培训活动环节邀请工厂的训练组窗口共同讨论、设计与开发新的方法论，同时邀请各厂资深的主管作为讲师，结合自己在管理的见闻、经验以及对部属的期望，为一线管理干部讲授方法论。此外，为了让AAC整个流程更加流畅，HR部门安排管理师作为整个活动的营队长（主持人）掌控活动流程。

2018年，是AAC更新迭代的重要转折点，开始聚焦于向一线管理干部讲授专业、实用的沟通方法论。此后每年在AAC上，都会以“沟通”为主轴，设计与开发新的方法论模型。2018年以“正向沟通”为主题，参与人数597人；2019年以“肯定式沟通”为主题，参与人数676人；2020年初，新冠疫情爆发，为避免人员聚集带来的风险，公司将2019年的肯定式沟通录制成线上课件，系统端调训学员，总调训695人；2021年以“关键沟通”为主题，参与人数560人；2022年聚焦高效沟通，参与人数370人。

经过这几年对沟通重要性宣导及实用方法论的教授，一线同仁对管理干部的投诉量逐年减少，在2021年公司两个邮箱收到的总投诉量控制在了10人以内，投诉率得到了明显降低，这更能增强员工的文化认同、塑造良好的雇主形象。

当然，为使同仁能够将讲授的方法论更好地运用到工作中，提升管理能力与营造良好的组织氛围，围绕AAC主题还开展一系列后续行动，如大量的课后访谈、主管指导、课后作业、前后测等等，以使活动更加丰满，效果更加持久。