在“新常态”的经济环境下，激活人才为企业高质量发展提供了全新视角。“功由才成，业由才广”。在企业人才战略中，经营目标会决定企业需要什么样的关键能力，而企业的关键能力又决定了对人才的要求。

作为产销研一体的复合型企业，打造持续稳定的人才发展体系、升级人才效能亦是葵花药业集团股份有限公司（以下简称“葵花药业”）的发展“主旋律”。葵花药业基于企业人才战略，剥离出主攻方向——打造人才供应链，通过“三步走”构建了良性的人才供血机制，消除人才断层，迎来高质量发展。

TIP1  “三步走”人才体系

基于“能上能下、能左能右，能者上、平者让、庸者下”的组织文化，葵花药业需要通过“三步走”来完成人才的识别与培养。

盘活人才  通过一系列人才管理动作，让不同主体共识用人标准，并在组织内建立不同的人才梯队，促进人才自我认知，挖掘人才潜能，提升个人效能。

资源整合  根据不同梯队状态，与所在组织特点进行匹配，找到组织要求与实际情况的差距。

内部提升  结合组织与个人诉求，进行培养提升，并定期跟踪、反馈。

战略性人才培养目标

01

诊断先行，精准“把脉”

人才盘点是企业激发人才活力、打造人才供应链的利器。葵花药业一直在思考，企业需要什么样的人才？如何全盘看待人才，规避组织评价的风险？在明确的人才画像与人才选拔中葵花贡献者文化起到引领、指引作用，在选拔程序上，采用漏斗式人才选拔的方式，线上评估与线下评审相结合，确保评估结果的客观性、公正性。

明确标准，建立档案

组织人才健康诊断的第一步是建立标准。我们完善初选和复选两套人才评估标准，初选维度为职业素质和工作能力，复选维度则更为全面综合，包括责任感、目标管理及推动执行、协同增效、持续改善、系统化思考、影响说服、建立高效团队、推动创新、敏锐学习和辅导他人。

集团职能中心以及子公司内部分别开展第一轮人才盘点，依照选拔标准进行推荐，初选审核基本条件包括年龄、关键历练（独立承接完成过重要项目）和绩效表现。

各单位需按综合能力排名顺序提交初选名单，并建立学员档案，包括个人履历、工作经验、擅长领域等。

科学评估，相互验证

集团项目组对入围人员开展评估，综合运用心理测评工具、线下行为观察面谈、多评委打分等方式，线上线下互相验证，整体流程有步骤、有节奏。

线上评估  我们组织线上测评作答说明会，发布线上测评通知并跟进作答进度。从能力、个性、动力三方面探究深层次的个性特征，旨在全面考察管理者的综合素质表现。

线下评审  集团与各子公司双线并行。我们成立专家评审小组，通过无领导小组、内部研讨会、专家面谈等形式，深入各子公司开展线下盘点。单项能力突出的人员将在本岗位继续培养，而综合表现较好、具备培养潜质的人员将被纳入下一步培养计划中。

结果反馈，积极应用

经过线上测评和线下评估，项目组更新迭代学员档案，并组织团队报告解读会，与各子公司人资经理共同洞悉人才现状，帮助学员认知自我，为后续一对一辅导提供依据。

最终，项目组识别高潜力人才，向高管汇报成果，确定培养名单。

人才盘点流程

02

梯队搭建，问诊“开方”

针对人才盘点筛选出的高潜力人才队伍，加强人才梯队建设能够全面激活组织效能。葵花药业一直秉承“内部培养与发展为主，外部核心岗位人才引入为辅”的人才梯队建设理念。我们认为，关键岗位的人才充足率（数量）和准备度（质量）对企业来说具有重要的战略性意义。在人才盘点的基础上，我们进一步构建人才梯队，充实后备人才培养池，绘制优秀人才画像，为未来人才招聘和培养提供依据。

我们将人才盘点九宫格结果用于人才梯队的搭建，了解人才供应情况，分梯队“对症开方”。第一梯队作为未来晋升的核心人才，应在较短时间内给予其富有挑战性的工作；第二梯队作为培养的重点关注对象，根据员工不同的能力、潜力现状提供针对性培养；第三梯队则更多关注日常工作的绩效展现，通过辅导给予巩固和加强，不作为后续培养的重点关注对象；第四梯队作为待观察人群，关注日常工作行为和绩效是否符合公司和岗位能力要求，协助其改善绩效。

人才盘点九宫格

此外，通过对标生物医药行业的平均情况，我们绘制企业所需的人才画像，葵花药业团队在以下维度优势显著。

担当  富有责任感，不拘泥于工作界限，必要时能多迈出一步。

激活团队  能够合理搭配团队人才，建立管理规范激活员工。

确保结果  工作目标感强，细致严谨，对过程有监控，及时解决和反馈过程中的问题，确保结果达成。受法律法规要求的影响，考虑问题偏保守，组织需进一步加强对创新行为的鼓动。

根据人才画像的优劣势分析，我们得出核心结论——葵花药业团队人员在任务执行上具有突出的优势，对比企业所期待的优质人才画像——“想得明白，推动他人执行，把控结果”，需要进一步强化决策判断、问题分析解决、高效协同等方面的能力，助力胜任更高职位的素质标准。

03

人才汇聚，生机勃发

稳定“存量”，针对性培养提升正是撬动人效管理潜能的关键。基于人才梯队及画像的重要发现，项目组在人才培养阶段安排配置训练内容。在低分板块的基础上，项目组设计的培训内容也与行业平均水平、战略导向、业务发展规划紧密关联，以始为终设计培养计划，强化学员所需关键能力。

TIP2  针对性匹配培训内容

集中高分  团队集中优势，在这些维度上已经具备了较好的知识储备、掌握一定的管理技能。

集中低分  覆盖“应变调控、培养下属、任务规划与执行”三个维度，通过集中培训的方式提升团队管理能力。

分散高分  部分成员的优势在“战略理解与执行”维度。通过经验萃取的方式，一方面打造标杆人物，另一方面开展标杆学习，快速复制内部成功经验。

分散低分  针对低分学员，通过导师带教、IDP计划、工作实践等方式提升短板。

借假修真，聚焦团队短板

在集中突破阶段，项目组规划四阶段标准化训练内容——管理角色认知、管理能力发展、运营思维升级以及领导力开发，开展综合训练。

线下集训营按季度进行，每阶段为期一周。以第三阶段为例，我们共安排4天课程内容，其中包括2天“教练领导力”外训，1天“加速创新”内训，半天精益生产管理经验分享，以及半天“如何加速管培生培养”实战工作坊。

实战工作坊   工作坊是“借假修真”的过程，所选议题皆从实际工作场景中提取。学员将所学的管理技能和工具方法进行实操演练，现场产出解决方案，并带回工作场景中检验优化。此外，学员需要结合理论所学，将个人应用的经验总结形成管理案例集和数字微课，在集团范围内进行分享传播，促进经验传承。

四阶段标准化成长地图

内外结合  我们采用外部专家与内部专家结合的方式，在组织内部充分调动各职能中心专家团队，在项目中献力、献技、献智、献策；同时，引入外部专家，对标跨领域经验，打破固有认知，拓宽行业视野。

混合式教学模式  在集训过程中，我们构建社交化全场景运营体系，增强学员学习体验。在开营当天精心设计学员加入仪式，学员们亲自立下“学习flag”，一封封写给未来的信被放入梦想胶囊。在构建班级文化方面，学员可以公开竞选班委成员，在项目运行中承担文化建设、活动组织等多重角色。项目组全程跟进学习积分，并设置淘汰机制，不断挖掘和激发学员潜能。为促进团队融合，我们还将山野徒步、拓展活动等穿插其中，在完成任务的过程中激发学员的想象力和创造力，并提高团队分工协作能力，注入葵花药业“加速创新”“必须奋斗”的企业文化元素，激发战队成员的归属感和认同感。

复盘总结  集训营结束后，项目组会开展为期一个月的阶段性复盘总结。学员每周以小组为单位进行分享，老师通过线上远程对学员的实践作业跟进辅导，有效促进理论知识的迁移，达到“学以致用，用以促学”的教学目的。

混合式教学增强学习体验

量体裁衣，发挥优势潜能

用人才要“量体裁衣”，让人才在最合适的地方发光发热。因而我们积极搭建广阔舞台，让人才“活水”竞相涌流。人岗相适离不开日常的个性化跟踪及辅导，所在子公司的人资经理和上级会根据学员档案，针对优劣势开展个性化辅导带教，将关注渗透到日常工作场景和学习过程中。

过往，葵花药业的子公司是遍布全国各地的一座座孤岛，从地域和管理角度来说都是独立的，然而通过学习小组“两轮换”运营，我们能够盘活人才，便于未来的横向人才调配。

其一，学习小组成员轮换。项目组根据不断迭代的学员档案，进行多样化组合搭配，例如，每个学习小组搭配一名擅长团队氛围的学员，有的学员拥有系统思维，有的学员则是点状思维，但在自己擅长的领域扎根深挖。我们通过将不同个性、不同领域的学员搭配组合，取长补短，增强互动频率，形成智慧互联，经验共享。

其二，“小精灵”轮换。“小精灵”在学习小组中的角色定位如同“学习政委”，他们全程陪伴小组学习过程，随时观察每位学员的学习状态，实时反馈，解答学员问题，跟进课后学习转化。“小精灵”的存在对于学习小组来说，是动力也是助力。“小精灵”的轮换能够链接更多人，从不同学员身上抓取可优化之处，为学习小组成员的轮换提供借鉴。

此外，项目组通过导师制开展个性化辅导带教，根据学员档案，并结合关键历炼、学习期间表现、个人擅长、待提升方面等，与导师、上级共同制定IDP个人发展计划。在整体项目运营过程中，上级领导给予每一位学员更多的关注和实践历炼机会，学员得以承担挑战性任务、管理虚拟组织、参与高级别项目历炼等，学习以及项目资源的倾斜促进学员快速成长。

人才梯队建设是一项长效工程，葵花药业通过构建良性的人才供血机制，确保人才供应链跟得上业务发展速度。当下，我们在组织发展变革中承担越来越重要的角色，通过不断探索“定标准、识高潜、做赋能、抓训战、快成长”的模式，以更科学的方法识人、育人。“同心育葵花，与奋斗者共生；合力创伟业，与贡献者共赢。”激活人才，迎接高质量发展。

文 | 杨洋 葵花药业集团股份有限公司

来源 | 《培训》杂志