多数培训人都有一个终极痛点：培训对人才发展的整体贡献度没有那么高，仅仅依靠几场培训，员工不可能从根本上提升自己的能力，这是一个既定的事实，也是业务团队，对培训工作与学习技术的一个直观认知。这决定了培训管理岗，职业发展的天花板对于多数的培训管理者延伸出一个重要的话题：培训人如何设计自己的职业发展路径？
从整体上看，培训经理的职业发展有三个路径，分别是：转型做业务、人才发展专家及学习设计专家。
在这三条发展路径中。对于多数人，更适合的方向是：人才发展专家而不是学习设计专家。
其中背后的原因是：人才发展专家是横向发展，相对于学习发展，更能为组织提供直接、肉眼可见的价值。
虽然，学习设计专家对组织的长期发展非常有用，但是多数企业更需要的是立竿见影的效果，从这个角度上看成为人才发展专家，比成为学习设计专家的生存能力会更强。
从培训项目的有效性来看，由于缺乏对课程内容本身的经验储备与知识储备，培训经理不应该是学习产品的设计者。从这个角度上看，即便培训经理成为了学习设计专家，也很难有用武之地。那么，培训管理者如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？
培训管理者需要意识到，传统的人才发展技术，主要是服务于整个公司的人才战略。通常而言，培训岗位的同学，很难介入到此类项目的设计，从培训岗晋升到人才发展岗，有机会，但是整体不多。
对于工作5年以上的培训岗的同学，如果培训岗的同学要拿到人才发展的一个offer，重要条件是：要有人才发展的实战经验。否则，我们可能都拿不到相关的面试机会。怎么破解这个问题呢？
这里有一条思路：在培训体系设计或者学习项目设计的场景中，使用人才发展技术，设计“学习项目”，为自己创造实践TD的机会并拿到结果，这即有助于您做好目前的人才培养项目，更可以着眼未来的职业发展。
具体做法如下：培训管理者可以选择一个试点单位，这个单位的总人数最好超过50人。业务老大大概带5-10个管理人员。如果业务部门太小，TD技术实际上很难发挥价值，老板基本上一眼都看得过来。当有了目标的合作单位之后，培训管理者可以按照以下的五个步骤开展工作：
模块1：
业务诊断
业务诊断的核心目的是，从人才发展的全视角，去盘点业务团队的人力配置现状，通过输出人才发展画像，让业务老板对整个人才梯队的当下及未来有一个相对客观的认知，具体可以包括以下五个方面的内容：
步骤1
盘点岗位的人才现状
在这里，其实就是做小范围的人才盘点。在人才盘点的过程中，需要注意的有三点：
1.1 业务老板的诉求：这里需要做一个比较详细的沟通，你要知道业务老板在人才梯队建设上的一些需求与重点关注的岗位与人群。
1.2 选择人才盘点模型：目前人才盘点模型有3个：绩效—潜力；绩效—价值观；绩效—信任
模型1：基于绩效与潜力的九宫格：最典型的代表是杰克·韦尔奇时代的通用电气，这也是国内最主流的人才盘点模型。
模型2—基于绩效与价值观的九宫格，在国内最有代表性的公司是阿里巴巴。
模型3—基于绩效与信任的九宫格，最有代表性的是美国海军的海豹突击队。
1.3 提供专业建议：考虑到当下及未来的业务发展，我们需要通过人才盘点，拿到怎样的数据，对于我们做出准确的判断，这一点也很重要。
步骤2
评估关键岗位的人才供应
对于关键岗位上的人才，在整个人才市场中，我们是否能够快速找到我们想要的人才。这里有几个重要的数据需要做一些深入的盘点：
1.1 人力成本分析：目前关键岗位的薪酬水平，头部标杆公司及主要的友商的薪酬水平，这是需要了解的数据。
1.2 人才招募周期：从提出人才需求到入职，这个周期是多久，这个可以统计过去的数据，并做出正态分布的分析。
1.3 人才的胜任周期：新人入职之后，多久就能熟悉业务出成果。
步骤3
典型岗位的工作任务分析：
其实，这也是非常重要的一个内容。对于工作任务的分析，主要包括了以下三部分关键内容：
1.1 难度系数分析：在典型岗位的工作任务中，第I~V级难度系数的工作任务的占比分析，难度系数越高，对人才的依赖度就越高；难度系数越低，就越适合制定标准的SOP，通过系统快速地训练人才（具体的分级在《设计知识萃取项目必修的48节课》中有详细的介绍。
1.2 工作饱和度的分析：这个其实比较容易理解，就是这个岗位上员工加班的情况。这个数据虽然与人才培养没有直接的关系，但是对整体的人才发展却存在一定的影响。
1.3 工作任务的情绪价值分析：更直白地讲，情绪价值是这个工作任务带来的成就感与挫败感，例如：销售岗是高成就、高挫败的工作；有的工作本身就需要接受很多承载一定负面因素的能力，例如：处理客户投诉。工作任务的情绪价值分析，是未来创造员工体验的一个重要方向。
步骤4
岗位人才培养的成熟度分析
这是业务分析中最主要的组成部分，主要的分析内容如下：
▪是否有清晰岗位学习路径
▪是否有完整的知识图谱
▪现存的课件数量及操作手册的数量有多少
▪部门内有多少的内训师与教练
▪员工整体学习时间的统计与分析
▪新员工培训现状分析
▪学习文化与机制现状分析
步骤5
绩效分析
绩效分析，需要很强的业务能力，对于大多数的培训管理者，做出全面的绩效诊断是比较困难的。因此，我建议培训管理者，可以从绩效管理的角度去切入。我个人认为绩效管理本身，对绩效结果有很大的影响。在这里，我们可以开展以下的工作：
▷ 团队绩效与个人绩效的分析（这里可以基于人才盘点的数据，做更加精准的分析）。
▷ 是否有全流程的绩效管理体系支持。例如，我们可以深度了解：目标设定与沟通合理吗？绩效辅导是否到位？绩效面谈是否OK？
▷ 中、低绩效员工的访谈。
模块2：
识别重点发展对象
其实，这是一个选人的过程，是对业务分析中“人才盘点”结果的应用。在识别重点发展对象的这个步骤中，主要有3点的注意事项:
（一）明确用人标准
在这里主要有四个考虑的因素：绩效、高潜、互补与信任。
❶ 绩效：从管理的角度去看，重点发展的对象意味着晋升及承担更重要的职位。绩效依然是衡量候选人的重要指标，这背后是候选人“成事”的能力。如果一名员工在3年内都没有将任何一个工作做得非常出色，大概是平庸了。（特殊原因除外，时间的尺度要与工作任务的特性进行比对分析）
❷ 高潜：这里的高潜不是目前工作的高潜，而是未来工作的高潜，例如：将一名普通员工晋升为管理者，重点考察的是管理才能的潜力，而非业务能力的潜力。
❸ 互补：这是我们在发展“人”的时候特别需要关注的部分，要充分考虑员工的特质与业务老板特质的匹配情况，如果两人存在天然的冲突基因，未来人才流失的可能性会偏大。
❹ 信任：这个人是否被老板及周边的同事所信任。
（二）发展对象的数量：
发展对象在于精而不在于多，可以适当考虑多几个候选人，但是整体数量不要太多，因为晋升的机会非常有限， 如果候选人太多，最可能的结果是为竞争对手培养了人才。
模块3：
设定发展目标
明确候选人之后，就需要制定个人发展目标。在这里需要的是务实而非务虚，同时也在强调选对人的重要性。关于设定发展目标在这里分享3点：
（一）用个人目标牵引组织目标：
我个人觉得，不要用“能力提升”作为人才发展的目标，例如：提升人际影响力、提升战略眼光等，这些玩意很虚，员工也不会当真。这里的个人目标可以是职位目标，例如：3年的时间从一线经理发展为部门的负责人；2年的时间从经理发展为总监，这样的目标才有驱动力与实际的价值。
（二）聚焦个人的发展：
培训岗的同学，在人才发展领域中很容易陷入到“任务模型”的技术陷阱，非常擅长并乐意基于任务，为学员制定学习发展路径图。从培训的角度去看，这是高效的，但是从人才发展的角度去看，却未必。聚焦个人的晋升目标，将更好的驱动员工发挥自我驱动力去获得必要的能力，正如王阳明“吾性自足，不假外求”的道理是一样的。
（三）综合匹配业务发展计划及长期的用人计划
这个不难理解，在用的过程中要考虑到未来1-3年的业务发展方向的问题。在这里举一个很简单的例子，未来5年多数行业将面临数字化及智能化升级的需求，因此有挺多岗位需要有懂数字化、懂智能化的年轻人顶上来的，这个要尽早规划，否则是很难找到既懂业务，又懂智能化的复合型人才。
模块4：
制定发展策略
有了目标之后，就需要制定发展策略。注意了！这里的发展策略，是多样化的，并且需要以员工主导这个发展过程，而非管理者与人才发展中心，主要体现在以下的3点：
（一）提供必要的辅导
在这里更多的是使用“因材施教辅导模型”中的“发展型辅导策略“，管理者需要亲自带教候选人。这里也不会占用管理者额外的时间，更多的是体现在工作汇报，方案审批中的评价、反馈与引导。
（二）给予重点项目的机会
我们都知道能力来源于实践，如果管理者不提供重点项目及晋升的机会，候选人又怎么可能发展实战的能力呢？这是我们需要特别关心的地方。
（三）提供必要的培训资源
能够有外派参加学习与交流的机会。从这个角度上看，培养并不难，关键是要给到真实的锻炼机会，这不是学习技术解决的问题，而是管理者如何用人，如何带人的问题。
模块5：
推动IDP计划
个人发展计划IDP最大的问题是没有人跟进，不管是基于绩效面谈的发展计划，还是人才中心的发展计划，很多都流于形式了。其中最重要的一个原因是没有人真正地为这件事情负责。作为TD的设计者，在这里需要注意一条基本原则是：TD无法代替管理者在人才发展上的执行职责，这好比是管理者，要去追一个女生，而TD则是管理者的兄弟，在这里的边界是：TD可以为管理者出谋划策，但是不能代替管理者去追女生。具体而言，推动IDP落地总共有三个关键的动作。
❶目标沟通：这里的沟通包括了TD与管理者之间的沟通，也包括了TD、管理者与候选人的沟通。
❷绩效评价与反馈：要多观察候选人的绩效，借助绩效面谈的契机为候选人提供必要的反馈与要求。
❸复盘：TD与管理者一起，定期复盘人才发展计划的效果。
最后总结：如果一名培训管理者，能够从上述的5个方面为业务团队提供切实可行的方案，并能够有效地运营上述的方案。这将会在很大程度上帮助管理层解决业务发展中“人”的问题，而管理者则可以集中精力带领团队去“搞事”，这是LD/TD/HR，也是业务团队一种良性互动的方式。在这5部分中，最重要的是业务分析的板块，只有你能够从人才发展的角度去透视业务现状，才有可能提供针对性的解决方案，即便是你做不成人才发展的项目，这对你设计学习项目也非常有帮助。
来源|培训经理指南
文|南哥
