销售培训是培训支持业务工作的主要方式之一。然而，不少反馈显示，销售业绩提升难以与培训建立强关联。那么，应如何开展销售培训工作，以体现其价值？下面，我们看一下这些老师有哪些秘诀~

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扮演三重角色，彰显销售培训价值

2023年已过半，裁员风波不曾停歇，这其中不乏销售培训部门和岗位。此前，我与不少同行就此话题展开讨论，一致认为裁撤或减员销售培训岗的根本原因是其价值很难立竿见影。当组织急于降本增效，将销售培训相关的人、财、物当作成本，又难以预估它们能够给组织绩效、人才发展带来多少显性和持续的价值时，被裁撤也就成了优先归属。和绝大多数销售培训同行一样，我曾拥有多年一线销售和销售管理岗位的经历。一路走来，我摸索出能够体现销售培训价值的三大阶段与三重角色，供同行们参考借鉴。

第一阶段：做销售部门的成长伙伴

曾经一位VP跟我说，如果不能说出培训能为公司带来多少业绩，他就不会批准培训预算。此时，我深刻感受到企业管理层对销售培训的价值存在很深的质疑。

销售培训人的战场在市场，而不在办公室。因此，必须要深入市场和销售团队中去，了解自身岗位定位，才能合理地规划培训工作。具体来说，应掌握行业及公司的营销模式和产品反馈，多与一线业务人员随访、与中基层销售管理者对话、与终端客户接触，收集最真实的信息，看到最真实的销售现状。在陪伴一线业务人员成长的过程中，明晰自身应当承担怎样的角色和责任。

随后，我们才能在设计具体的培训课程时，基于一线调研情况，以简单实用为特点、以提高销售人员知识技能为目的，直接、有效地提升业务人员的能力水平。值得注意的是，绝不能照搬、复制不同性质、规模、发展阶段的企业的成熟经验，投机取巧不会是成功的捷径。

第二阶段：成为解决问题的业务伙伴

走过第一阶段后，证明销售培训的价值才刚刚开始。转换为业务伙伴的角色，以提高销售团队绩效为目的，让组织看到销售培训能够带来量化结果，是这一阶段的目标。我曾经开展过绩效改进项目，设身处地地参与其中，真正成为业务的伙伴，最终帮助销售团队获得了绩效提升。

项目刚开始，我先通过学习考取了“初级绩效改进师”认证资格，深入了解绩效改进系统模型的实用价值，及其在各行各业中的广泛应用，为后续将该方法在公司本土化落地奠定坚实的理论基础。随后，在公司内部引入绩效改进工作坊，邀请营销中高管参加，并尝试开展几项绩效改进子项目，以掌握该方法的底层逻辑，方便以后在组织内部复制和推广。

我们甄选了6个课题，其中5个为业务结果类，另一个属于流程效率类课题。项目中最烧脑的当属还原业务价值链这一环节，我全程参与其中，与业务同事不断讨论，每个课题至少梳理出十几条业务价值链，并确定关键价值链。明确绩效目标后，置入数据，发现异常，逐渐找到了“投入小，效果大”的机会点。然后，针对性地设计实施方案，并与咨询顾问沟通实施难点和改进策略。

经过三个月的数据跟踪与持续改进，所有课题都实现了既定目标——不仅在财务维度上有了较大的提升，客户（客户覆盖率、知晓率、开口率）、活动（活动到会率、信息触达率）和人才（人才保留率、知识掌握程度、技能技巧运用效率）三大层面均得到了明显改善。

通过一系列绩效改进项目，组织认识到销售培训人可以作为深入了解营销团队的业务顾问来提供帮助，从而助力组织绩效的提升和人才培养工作，这也为进入第三阶段埋下种子。

第三阶段：变身推动变革的战略伙伴

要想在业务顾问的基础上，进一步提升销售培训的价值与地位，培训人就要时刻保持“更上一层楼”的学习精神和“海纳百川”的认知格局。同时，还要站在企业管理者的高度，思考销售培训的长远价值，比如利用经验萃取为组织积累业务知识资产、培养业务部门内训师作为储备干部、完善业务培训体系以健全组织人才发展机制，等等。

总而言之，要让组织“看到”销售培训的价值，就要让价值“可视化”——促使隐形的经验显性化，无法衡量的结果数据化，流程链条化。

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  从评估入手，解决销售培训价值难题

在与销售部门合作中，培训部门如何凸显自身价值？又如何平衡销售工作的“短平快”属性和培训的长期教育理念之间的矛盾？这是培训赋能销售工作不可避免的问题。我认为，解决上述冲突的关键在于，培训和销售部门要能够就培训效果评估达成共识，包括评估维度和评估方法两大方面。

与业务部门达成共识的第一步，是要确认他们所需要的销售培训类别。我将销售培训划分为六类：知识—技能类、态度类、能力类、流程类、业绩达成类，以及交流分享类培训，每一类别都对应着不同的课程内容、需求和目标人群。

销售培训的类别

然后，根据不同的类别，进一步与业务部门确认该培训类别的目标和验收方法，最终就培训内容、目标、流程以及评估等一系列流程建立全面共识。当销售培训项目完成后，通过约定的评估方法测量效果并实现既定目标，培训的价值自然不言而明。

不同销售培训类别的目标和验收方法

除了在方法论层面为销售工作赋能，良好的沟通与交流也是实现销售培训价值的重要一环。在向业务部门展示态度时，我曾见识过多种类型，诸如强势的、协作的，等等。但是，这些态度都带来了负面影响。比如，“强势”会使得我们在沟通时为了强势而强势，造成“色厉内荏”的尴尬局面，还会让业务部门认为培训部门难以沟通；“过于协作”则会让我们承担本职工作以外的诸多事项，造成培训部门的大量内耗，也会让专业评价受损。在一次次实践总结中，我发现，较好的沟通态度是：透明、专业、包容和勇敢。

透明  公开工作内容和日程，接受业务部门的询问，让他们了解培训部门正在做什么、能够做什么，以及在哪些方面可以为他们提供帮助等。

专业  站在培训的视角承接业务部门的项目，输出专业的内容和思考，形成解决策略和方案；同时，敢于真诚地承认无法做到的事情，并给予及时和有效的反馈。

包容  面对来自业务部门的意见时，培训人首先要把他们当作“自己人”，认真思考并选择性地接受他们的意见；然后，把他们变成“自己人”，让双方形成紧密的合作关系。

勇敢  曾经有一段时间，我所做的培训支持工作一直得不到业务部门的认可，即使每一次培训项目和课程的评价都很高，但还是能听到“不懂业务”的声音。经过自我剖析后发现，越是想展示专业的一面，就越无法接受可能有损专业形象的挑战。

想通之后，我设计了业绩达成教练项目、新销售方法突破项目、绩差员工集训项目等，不断挑战自我，敢于走出身份困局并承担更多的挑战。当不以证明销售业绩和培训之间的关系作为工作目标，而是敢于创新，不断走进业务去验证并更新工作培训方法时，培训价值自然能够以多种形态呈现出来。

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提炼方法论，优化销售行为

作为一名从事销售工作20年、销售培训工作10余年的行业老手，我十分了解当下销售培训工作的现状——讲师在课堂上讲得精彩纷呈，学员们纷纷点头认可，然而，待员工回到一线工作后，却仍然运用旧办法解决所有问题。在不少一线业务人员看来，培训更像是公司组织的一次“廉价福利”，因此他们对效果并没有很高的期待。

这样的场景，可能在诸多企业都上演过。曾经，我供职的一家头部互联网公司的销售专家会利用周六的时间，通过分析、讲解案例的方式为其他员工提供培训，但结果却是：许多员工在面对客户时仍不知道该如何沟通，成长速度很慢。

从事专业的销售培训以后，我发现企业内部销售培训工作面临的最大问题就是：缺乏方法论，即销售套路和共同语言。正确的做法应是，参考市面上经典的销售方法论，然后结合企业实际，从实践中总结一套新的方法论，包括不同的销售阶段及其所对应的销售方式和沟通话术。作为销售人员，必须首先理解客户所处的销售阶段，然后应用相应的销售技巧进行获客。比如，在快消领域就有“销售终端八步曲”的“葵花宝典”，这是无数前辈成功经验的积淀。企业在讲授这些经典方法论时，还应结合自身实际销售情境针对性地设计课程内容、选取案例并讲授。

当下，销售培训工作还面临一项难题：不少管理者会让培训工作者证明销售培训的有效性，这就涉及如何评估培训效果层面的问题。虽然我们都知道，销售人员的业绩与公司的策略、市场、人员覆盖、能力等多方面因素有关，但是这一“灵魂拷问”像是悬在培训工作者头上的一把剑，让人进退维谷。

关于评估销售培训工作，我会运用柯氏四级评估模型来衡量。在我看来，只有发生了第三层级的行为改变，才能真正让销售人员产生绩效改善。针对该层面的评估，需要销售部门主管对一线业务人员的日常行为进行考核，明晰行为是否根据学习结果发生了积极的变化。例如，开展“销售技巧”相关课程后，销售主管可以通过陪访、观察员工的日常销售行为并进行打分的方式，督促学员运用新的销售技巧和方法。

柯氏四级评估模型

因此，若要真正落地培训效果，就需要得到销售负责人的支持和认可。根据我的观察，愿意配合工作的销售主管并不多。印象较深的是艾默生的一位销售总裁，能够全程坐在培训教室中参与学习，并且坚持在销售管理会议上使用大客户管理表格跟踪管理大客户动态。如果一家公司的销售过程管理较为严格，部门主管会很容易发现销售人员在工作推进过程中的疏漏，从而提供针对性的改进意见。

来源：培训杂志

作者：吴 蔚 谢林杉 杨张凌