美国东部时间周二（11月28日），伯克希尔-哈撒韦在其子公司美国商业资讯网站上发布声明，沃伦·巴菲特的黄金搭档查理·芒格去世，享年99岁。随即网络上关于芒格的信息铺天盖般袭来，让只读过《穷查理宝典》的我对这位投资天才多了一些了解。每每芒格与巴菲特在伯克希尔股东大会齐亮相时，相较巴菲特的光芒四射，芒格大多数时候都是一句“我没有什么要补充的。” 但在西科金融和每日期刊股东会上，数个小时的时间里，芒格作为这两家企业的董事长向股东们侃侃而谈，分享投资理念、格局观察、商业洞见、思维模型、人生哲学，散发着和巴菲特一样的光芒。
在一次股东大会上，芒格提到，决定结果的主要有两个因素：一是形势，二是人，形势太强，任凭你有多大能力，都无济于事。但身处同一形势下，人就成了决定结果的关键要素。所以芒格是如何看待企业人才的，本文从查理·芒格的股东会讲话中摘取了他对企业人才特质、选人用人的一些观点。
01
大公司培养不出巴菲特
大型公司和机构有自己的一套人才培养体系。例如，你进入康菲石油（Conoco Phillips）工作，从某个部门的基层员工做起，一步一步顺着等级森严的体系往上走。整个公司如同军队一样，你有些想法，觉得公司应该改革，但没人愿意倾听你的高见。十几二十年后，你进入了公司的中层，深受公司文化的熏陶，已经成为公司的一员。你可以在公司中继续发展，但你成不了沃伦·巴菲特。
很多大公司、大机构像是从一个模子里刻出来的，始终一成不变。我们也会发现，有些公司不落俗套，给人眼前一亮的感觉，这样的公司基本上都是深受创始人或领导者的影响。
彼得·考夫曼（Peter D. Kaufman，每日期刊董事，《穷查理宝典》主编）20多岁的时候，进入了一家小公司，后来他成为这家小公司的首席执行官。经过多年的努力，他带领这家公司取得了巨大的发展。与他开始担任首席执行官时相比，这家公司增长了20多倍。考夫曼领导的这家公司，成长路径与伯克希尔相似。
然而，这是一种非常规的发展模式。康菲石油代表的是常规的发展模式。在大公司的常规发展模式中，像我们这样的人得不到重用。在伯克希尔致股东信中，巴菲特引用了大卫·奥格威（David Ogilvy）的话，“总是聘请比我们高大的人加入我们，我们都将成为巨人”。巴菲特非常认同这个理念，我也非常认同。
大公司聘请人才的思路千篇一律，商学院毕业、品学兼优、勤奋正直，讲起现代管理理论头头是道，结果并不理想。如果这种聘请人才的思路行得通，所有美国公司都蒸蒸日上了，哪至于像现在这样存在诸多弊病。
在巴菲特眼中，优秀的管理者是这样的：你把他从火车上扔下去，扔到一个偏僻的小镇，不给他钱，他在这个小镇上诚实本分地经营，用不了多长时间，又发家致富了。这样的管理者不可多得，巴菲特自然是求贤若渴。巴菲特定义的优秀的管理者与来自商学院的典型截然不同。
02
拒绝平均主义，让优秀的人更优秀
伯克希尔如此成功，有一个原因在于，伯克希尔主要依赖个人智慧。诚然，沃伦是在与众多经理人共同努力，沃伦善于倾听别人的意见，但总的来说，伯克希尔主要是沃伦个人智慧的结晶。由委员会领导，很多人一起商议，很难在投资或经营方面取得大的成功。无论是做投资，还是经营公司，长期把权力集中到一个人身上，更有可能创造非凡的成就。
入选篮球名人堂的传奇教练约翰·伍登（John Wooden）是个很好的例子。在他执教后期，他的胜率有了明显的提升，因为他悟出了一个道理——拒绝平均主义。在球队的12名球员中，他根本不给最弱的五个人上场机会，最弱的五名球员只能给最强的七名球员当陪练。他集中使用最优秀的球员，让他们获得所有比赛经验，让优秀者更优秀。假以时日，他们自然取得了巨大的进步，加州大学洛杉矶分校的篮球队也屡战屡胜。
在伯克希尔的发展过程中，决策权自然而然地集中在了沃伦手里。沃伦是最优秀的决策者，他拥有最长的上场时间，积累了大量决策经验。很多公司和机构不是这样组织的。为了让智慧发挥威力，最好还是集中决策权，让最优秀的决策者做决策。
03
选对人，少换人
我们经营几十年了，换人的次数非常少。与别的公司相比，我们在人事方面非常稳定。我们很少换人，不是因为我们软弱或愚蠢，而是因为我们一开始就把人选对了。就算选人用人的眼光很准，从事大量的选人用人工作，也难免有出错的时候。所有善于用人的管理者，都容易犯同一个错误：该换人的时候，犹豫不决，换人换得太慢。
总的来说，我们看人还是很准的。也许是因为我们非常老派吧，我们选的人，基本上都没让我们失望。在选人方面，芒格提到了他的一些准则：
1.远离人品有问题的人
在选人方面，我们非常保守——我们尽量远离人品有问题的人。我们的大厦往外出租办公室。发现有的租户人品有问题，租约到期之后，我们就不租给他们了。无论是律师、会计、租户，还是清洁工，我们希望我们周围都是品行端正、作风正派的人。
我们与品行端正的人来往，我们保持雄厚的财务实力，这是我们多年来总结出的经验。经验告诉我们，人品差的人是祸害。除了人品差的，还有一类人，也是我们要远离的。这是从《法国陆军操典》（French Army Manual）中学来的。《法国陆军操典》把军人分为四类。
有一类人，愚蠢而又懒惰，军队中绝大多数的士兵属于这类人。
有一类人，聪明而又懒惰，这类人是指挥官的绝佳人选。总参谋部提出的大量作战方案中，有很多根本不可行。只有聪明而又懒惰的指挥官，才能去粗取精，从中挑选出一两个最合理的方案。
有一类人，聪明而又勤奋。这类人适合进总参谋部。他们能不停地出谋划策，制定出大量方案。有了足够多的方案，才便于从中挑选出最合适的用于实战。
最后，还有一类人，愚蠢而又勤奋。按照陆军操典所说，此类人必须遣散。
我们深有同感。一类是品行不端的人，一类是愚蠢而又勤奋的人，这两类人都是祸害。
2.不选自不量力的人
有一种人，实际上智商130，自认为是128；另一种人，实际上智商190，自认为是250。还是和前一种人交往比较好，后一种人很危险，会害了你。
选知道自己几斤几两的人，而不是那些自不量力的人。这是我选人的方法。但是，霍华德·阿曼森（Howard Ahmanson）说过一句话，对我很有启发。他说：“千万别低估高估自己的人。”高估自己的自大狂偶尔竟然能成大事，这是现代生活中很怪异的现象之一。我已经学会适应了，不适应又能怎样？见怪不怪了。自大狂偶尔能成为大赢家，但我不愿看到一群自大狂在我面前晃来晃去，我选择谨慎的人。
3.自己足够优秀，才配得上与优秀的人才
正所谓“千军易得，一将难求”。我觉得我们之所以能做出一些成绩，很重要的一点在于，我们运气非常好，一直能与优秀的人共事。为什么我们能与优秀的人携手呢？我经常说，要找到优秀的伴侣，只有一个办法，就是自己得配得上。同样的道理，要找到优秀的人共事，你自己首先要是一个优秀的人。在与别人合作的过程中，沃伦和我都是首先以高标准要求自己。因为有优秀的人与我们一道努力，我们才能取得今天的成绩。
有人问我什么样的人相互合作能取得成功，我告诉你，两个人都有本事，他们在一起合作，当然能更成功。
沃伦和我总是有幸能和优秀的人共事，难怪沃伦说他跳着舞去上班。如果你像沃伦一样，也和优秀的人共事，你也会跳着舞去上班。和优秀的人在一起，做一件事，成一件事。在好公司工作，总是赢，谁不愿意啊？这就是一种了不起的公司文化。
来源：学习生态圈
