很多时候培训无效，是因为我们搞混了组织学习、团队学习和个体学习的差异。你看一下这几个课程名称，可能就能马上区分出来：IPD、流程型组织、销售体系构建、企业文化打造、沟通技巧、项目管理、客户拜访话术、PPT、科学分钱…..这三者之间具体有哪些区别呢？

案例1：如果管理者让你组织一次“执行力”的培训，你怎么办？

你要知道，执行力是个框，什么都能往里面装，管理者认为的“执行力差”可能是有多个原因，或者某个关键原因造成的。你很难单凭执行力这个词就马上判断出到底是个体和组织原因。

从吉尔伯特工程模型来看，造成问题的原因，个体要素仅占25%。

大部分问题与组织和环境有关，如果负责人希望这次培训（项目）解决组织制度、流程、环境等方面的问题，那就不是简单的个体学习了。我们让员工或管理者学习再多的课程也于事无补，浪费资源。

案例2：如果让你组织一场“跨部门沟通”的培训，你怎么办？

跨部门沟通，这也是一个常见的需求，但也仅仅是表面问题，你要深挖造成跨部门沟通出现问题的原因有哪些，在我2016年出的第一本书《培训进化论》中提到了辨别问题原因的三维模型。

你可以简单判断下造成跨部门沟通有问题的原因可能是什么？如果是部门间制度流程不顺畅、职责界定不清晰，显然仅仅靠给员工学习“沟通能力”是无法解决这个问题的。

前段时间有个实际案例，客户的需求是“跨部门沟通”，但经过进一步的探询，发现是因为该公司收购了几家公司，在整合中出现的文化冲突造成的，因此培训机构建议客户采取“文化共创工作坊+后期辅导落地”的方式来解决这个问题。

案例3：销售部门希望安排一次“销售技巧”的培训，你怎么办？

你可能感觉这个需求应该很聚焦，很明确。然而实际可能是销售负责人发现业绩一直不理想，认为是员工销售技巧差造成的。但实际你经过分析诊断后，原因是外部市场环境发生了变化，我们的产品已经不具有竞争力了，这件事不是培训能够解决的；

当然也可能是原有市场已经过度饱和，需要寻找新的增长点，这不是简单的销售技巧能够解决的，可能需要用工作坊模式带领大家共创寻找新机会，这属于团队学习的范畴；

也可能是随着团队的扩张，原有的粗放式管理模式不适用了，这时候需要更加精细化的销售管理流程，这同样属于团队学习的范畴；也可能是现有的激励政策已经失效，员工的工作积极性不高造成的，这同样需要重构销售激励政策，也属于团队学习的范畴。

你会发现，这三种学习类型要求我们采取不同的解决方案：

个体学习，其实就是标准的方法论+刻意练习；

团队学习，需要共创工作坊，经验分享和共创，升级优化团队管理模式，持续推进落地；

组织学习，不仅需要工作坊，甚至需要微咨询或咨询模式，关键是针对组织的问题设计相应的方案，重构制度、流程，甚至是组织架构和企业文化。

经过以上分析，作为培训管理者或培训机构，你在接到任何一项需求时，都要深挖其原因，判断这属于哪种学习类型，与利益相关者达成共识，采取更有效的解决方案；而作为团队或企业负责人，更不能轻易将问题的原因归咎为员工能力问题，而是要学会深入分析问题，找到根本原因，采取有效举措。解决问题的过程就是学习的过程，只是我们要学会将问题解决了，同时能力要提升了。

来源：组织学习力

作者： 张立志