随着经济增长放缓，企业进入了微利时代，这意味着必须降本增效。作为以影像设备为基础的全球化临床诊断和治疗全面解决方案供应商，东软医疗持续关注销售管理体系建设及销售人员能力培养。在过去的2~3年里，东软医疗的关键策略之一是加强市场覆盖率，因而销售人员规模急剧增长，但是置换率也非常高，此时HR面临的话题是如何有效地提高销售的能力及人均产出，从而去建设一个更加健壮的人力资源队伍。自2023年始，东软医疗HR团队自主开发了NMS销售能力框架。之后又在此基础上，打开了“能力”和“业务”两大维度间的“黑箱”，发掘并验证了人才能力和组织业绩的关联和底层逻辑，主动牵引业务流程优化，实现了对于“人才管理”的崭新定义。
东软医疗销售人才管理
在人力资源工作中常常会遇到这样的场景：年初，销售业务负责人向HR提出需要提高销售绩效的目标。HR小伙伴往往会行动迅速地提供一个销售人才的管理体系，从确定销售人才标准到人才招聘甄选、人才培养发展、绩效激励方案等等，希望它能够有效地提高销售人员的人均绩效，带来公司绩效的提升。但这个“理想”的体系一定可以带来公司整体绩效的提升吗？实际上是不能的。原因是这些动作和方法全部都作用在员工个人身上，企图通过员工的改变带来整个组织绩效的提高，但后续实施阶段的所有事情HR都是无法控制的，这中间缺少了最重要的“业务黑箱”环节——即业务流程，对销售人员来说是他们销售过程中真正产出的绩效。只有将人才发展动作无缝地嵌入到销售日常工作环节中才能提高绩效，成功打开“业务黑箱”，有效地将管理方法融入在员工的工作活动中。
HR应该将自己想做的事变成业务也想做的事情。员工发展的学习阶梯表现为“学习知识技能——行为改变——组织绩效提高”，学习阶梯发现了学习和组织绩效之间的不相通问题，必须经过行为改变这一重要跳跃，但是改变员工行为并非是易事，成年人的改变是一扇只能由内开启的门，只能设计出一种随手能用的工具，自然而然的融入到员工的日常工作中，才会带来员工行为的改变，此理念贯穿在人才标准、揭开业务黑箱、链接能力与业务、持续“训战”演习各个环节之中。
图1 销售赋能
1、销售人才标准搭建
HR团队用两三个月自主搭建了销售人才标准体系。首先，通过过往销售人员绩效和能力的历史数据作为基础做了数学定量模型分析，找出对于东软医疗销售的成功正相关性最强的关键要素；然后，和所有大区的销售负责人进行线下共创研讨；最后，利用初步形成的结果和关键人员进行一对一的访谈校准。在这个环节，不用过分纠结于模型的科学准确，并不是不符合人才标准的人，一定不能成功，而是符合人才标准的人，在公司这个特定的环境中成功的概率更高，还可以通过后续的实际数据持续的优化和校准。
每年年初，HR团队都会和所有大区的销售负责人进行一次共创，围绕着销售群体，讨论公司想做的新体系、新实践、新工具等等，让销售人员知道这不是公司强制要做的，而是大家一起讨论得出的可以用的新方法。同时将上一年的共创结果应用后的情况做出反馈，让他们明白自己的贡献为公司产生的价值。东软医疗每年春节假期过后会开一个年度会议，让共创成为一种仪式感。在后续的其他工作中也可以形成帮助，例如，在招聘中，销售负责人可以跟候选人说明公司的未来规划以及已经做过的事情，成为公司代言人。
最终确定的人才标准含有动机、个性、知识等要素。动机即价值观，此项无法通过面试获取，每一个销售人员需要通过相关测评问卷；其他两项需要从面试过程中获取，于是开发了东软医疗面试官手册，为所有面试官做了相应培训和认证，借助工具在招聘系统中镶嵌了面试小助手，除了能看到候选人简历等常规内容，还与测评报告做了关联，在面试过程中可以清晰看到需要特别关注的候选人特质，还会根据分析结果给出面试问题。这就实现了将工具、方法嵌入到工作流程中，润物细无声中促进了行为的改变结果的优化，将HR推动的事变成了业务自己想做的事。
2、揭开业务黑箱
每个公司都有自己的销售过程，东软医疗称之为商机管理，嵌入在CRM系统之中，HR需要了解销售是如何完成销售动作和环节的。例如，在系统中，会弹出各个环节的问答，在需求挖掘阶段，相关问题是“是否见到最高决策者”“最高决策者是否认为我们的产品是最有价值的”“其他相关决策人是否支持我们”等等。HR在这个过程中需要做的是如何有效帮助销售人员回答——“是”。
具体的做法是，在客户视角明确相关采购流程，并将原本的销售商机管理流程下降一级，即添加业务成功路径的子流程，即如何让销售将问题全部回答成“是”，在子流程中，HR需要提供给他们相关工具和方法、公司内部信息、成功案例和失败案例的经验等，让销售人员在实际工作场景之下不再走弯路。最后是一些底层能力，用来支撑业务成功的路径，即学习地图中的能力项，大部门来自于人才标准。此环节的内在逻辑和思路是基于业务成功路径的工作场景来设计课程，因为无论开发多少课程，最终还是要跟工作场景和流程链接。此时，“人才——业务使能——公司绩效”的链条被彻底打通。
3、链接能力与业务
虽然业务黑箱已经被揭开，但学习地图不能自主发挥作用。以前能力地图通常是按照能力项、职级归类，现在加了业务环节这个维度，即员工的能力项和培养资源应该对应到哪个具体流程环节以及客户场景，例如，销售去大三甲医院卖512层的高端CT，员工可以在内部学习平台中通过这一工作场景的关键词，搜索到对应的课程、案例、公司内部信息等等内容来学习，成为场景化的学习方式。但这只是学习场景化的第一步，背后仍然是人去找知识，我们希望做的是让知识去找人，东软医疗正在做的一件事情就是，利用办公平台把知识库镶嵌进去，让员工在日常聊天或开会写文档等等情况下，只要有文字输入的地方，就能够将相关知识识别出来。例如，在聊天框中输入“三甲医院拜访”这个词，会自动弹出一个虚线，点击能看到去三甲医院拜访应该做什么事情以及对应的课程链接、案例链接等相关知识，此时就让知识在最正确的时间找到最需要它的人，不仅提高了学习效率，还把知识管理、能力培养融合到了大家日常工作的业务实际场景之中，和学习地图成功打通。
4、持续“训战”演习
除了自发的学习之外，公司也会组织大规模的集中化培训，利用训战结合的方式促进学员掌握知识技能。经过常规化的学习之后，HR从公司中提炼出真实的商务场景并包装成案例。例如，公司内部的大咖扮演成医院设备科的科长、主任、院长、竞争对手等不同角色，销售要在如初次拜访、投标、竞标等不同的场景中做出相关表现，通过一周时间在员工间进行车轮战，再由观察员进行反馈，针对每个员工存在不足的地方进行反馈和指导，半年之后根据学员的表现和业绩实施末位淘汰制度。与此同时,HR会监控组织级指标，如团队人均绩效变化曲线、低业绩人员占比变化情况、低业绩人员绩效改善跟踪等等。
图2 “人才×业务×绩效”飞轮
总而言之，这是“人才×业务×绩效”飞轮，即人才发展措施基于业务流程设计，并以不违和的方式嵌入业务流程，落实在真正的业务工作场景之中，最终达到强化销售能力和业绩结果的目的。
来源：人力资源智享会
作者：孙卓巍
