在企业的人才梯队中，中层管理者的角色至关重要，上承企业战略规划，下达基层业务导向。但也正因为其重要性，很多企业在中层管理干部的选拔和培养上，都存在着缺口和难题，那么究竟该如何去解决这些问题呢？下面是各位老师关于如何制定中层管理干部后备培养计划的话题的讨论。

林老师：

根据我个人的经验，制定相关计划前，可以根据年度的人才盘点结果+绩效情况+上级领导推荐等确定后备名单，然后再开展后备培养计划。执行这个项目时，通常会遇到三个问题：

1）无法确定准确名单，或者说没有人；选出来的人，可能就是下面的经理 ，尤其是有些纵向管理比较重的部门，一个萝卜一个坑；因此，建议挑一些部门来做，比如横向经理、主管比较多的部门；

2）很多做这个项目的集团，其目的是减少外聘，所以创新性强的部门尽量少碰，因为有一些岗位的内部人才很难培养出来，毕竟外来的和尚好念经；

3）项目本身很容易有头无尾——烂尾，就是公司没法提供岗位给培养出来的人才；针对这个问题可以在计划中添加一个内容，即备选继任者在接受半年-1年的培养之后，只要考核通过（考核可以通过人才盘点+考试+项目积分+绩效+答辩等方法设计），即使没有岗位，公司也会提供激励，比如待遇级别升级等。

另外，培养计划也可以根据经费来设计，具体形式可以采用外派学习、实际项目历练、部门轮岗（到了总监级别，人才能力需要更全面，比如有能力跨部门做管理、实行综合能力培养）、外聘讲师等等。如果是业务扩张需要，就要从一线开始关注，比如区域总监、项目总监这类业务型的，优秀管培生、一线高业绩人员等都可以纳入到培养计划中！

陈老师：

1）想要设计相关计划，可以先找项目发起人、或提出需求的高管了解好需求，再着手策划。

2）如果公司内部已经有成熟的能力模型，那就依据已有的能力模型来设计项目；如果没有的话，那就需要先开展内部调研，充分了解目标学员所面临的挑战和接受培训的需求。

3）也有必要感知一下外部公司是怎么做的，方便后续形成自己的方案输出。

潇老师：

梯队人才建设肯定要先做需求调研，很多时候，培训部门写不出培养方案，就是因为人才盘点的结果和结论给不到我们数据支撑和支持。我们公司的人才盘点表格从计划管理技能、组织管理技能、领导管理技能、控制管理技能等多维度——各维度下又设置若干能力小项，开展综合能力评定和盘点。前期的人才标准和评价是非常费时间的工作。在做完人才盘点之后，我们会选取部分小项进行重点能力培养，希望尽量保证一人一策，当然也要综合考量。

来源：培训杂志