百融云创（以下简称百融）成立于2014年3月，是中国领先的独立AI云服务平台，2021年3月在香港主板成功上市。作为金融机构数智化转型合作伙伴，百融云创独立研发的云平台突破性的运用人工智能、云计算、区块链和机器学习等技术，帮助金融机构构建营销运营策略平台，打造数据驱动的自动化精准营销能力，降低金融机构经营风险，增强数智化管控能力，提升客户体验，实现金融机构的数智化运营。

凭借出色的AI应用技术和数智化能力，百融云创与银行、金融科技公司、消费金融公司、汽车金融公司、保险公司等7,000余家金融机构达成合作并提供专业服务。

百融作为一家数字化基因极强的企业，其中数字化人才管理的打造，既来自于真实业务的实践，也离不开成熟的组织与人才盘点体系。百融的组织盘点与人才盘点以年度为单位在年底、年初的时间点开展，通常安排在年度绩效评估后。这样的安排既能了解到员工过去一年的绩效表现，又能通过组织与人才盘点针对来年做好组织布局和人才布局。

组织盘点与人才盘点的开展思路

01、从业务出发

人力资源归根结底需要为业务创造价值。因此，百融组织盘点的第一步便是开展专项访谈、外部对标等工作，从而盘点业务价值流——从客户需求的输入到输出最终的产品，以及确定销售及运营等关键举措。通过对业务关键节点的梳理，可以看到目前组织的流程是否“顺畅”，是否存在一些冗余。在完成对业务价值流的盘点后，业务部门管理者和HR都可以对业务现状、价值链有全面的理解。

02、对组织进行盘点

基于业务的盘点情况，百融会进一步了解当前组织是否有需要调整或进行较大的变革，包括：管理幅度、管理层级、关键岗位当前的短板（岗位上人的数量和质量是否到位），等等。另外，在这一环节中，百融还将人效的要素结合进来，考察各个部门、关键岗位对组织的贡献度和产出。以市场部、运营部等非一线交付职能的部门为例，百融会以内部客户的需求为切入点来开展访谈，从而了解到非一线交付职能部门应该对组织做出的关键价值贡献是什么，再进一步确定这些部门的KPI，从而更精准地提升其人效。

03、 聚焦于人，开展人才盘点

百融认为，组织盘点必须先于人才盘点开展。因为业务的导向牵引组织的变化，而组织的变化会对人员的能力和岗位产生新的需求，从而形成了新的人才画像。另外，值得注意的是人才盘点不等同于人员盘点，大部分情况下并不需要针对全员开展，因为企业的资源和精力都有限，将盘点的重点聚焦在关键岗位和关键人员即可。百融当前会进入人才盘点的员工数量基本在18%-20%，这部分员工往往是关键岗位的在任者和继任者以及企业的高潜人才。正因为盘点的人群具备针对性，盘点结束后可以集中力量去推进人才发展计划和行动，也更有利于执行方案的落地。

数字化助力敏捷人才盘点开展

百融作为数智化服务的领航者，天然优势便是具备数字化的“基因”，这一数字化的基因也充分体现在组织与人才盘点的动作上。百融的人才盘点以“数字化”的方式开展，充分体现敏捷的同时，也获得了业务管理者、高管的一致认可。

数据引擎——助力管理者做出科学人才决策，助力员工更好发展

百融在人才发展上使用了类似“决策引擎”的自研产品，管理者通过主要界面，可以全面了解岗位信息。基于岗位信息，通过人才盘点获取的结果，包括绩效、能力、360度评估结果、性格行为特征、同级别人员的横向对比结果，等等。

线上化的数据整合，更好地支持管理者通过多种解析维度对关键人员进行全方位了解，帮助企业能够做出更为科学、客观的用人决策。

对员工来说，则可以通过这套系统获得专属的盘点报告，员工通过该报告可以了解到自己未来的发展计划；而HRBP则可以借助报告内容与业务部门共创员工的未来发展方向和行动。

人才盘点数字化，离不开线下盘点经验的沉淀与积累

首先，实现人才盘点数字化并不是“一蹴而就”的，它有赖于长期以来深厚的线下人才盘点经验，包括对价值链、关键岗及关键人才的梳理。只有线下场景足够成熟与完善，企业才可以逐步将线下的流程搬到线上，真正地达成在线化的敏捷盘点。

1.方法论准备

在过往的几年中，百融已经将所有的通用管理能力画像、价值观行为描述及标准、360评估设计、绩效评估标准等实践工具先进行了线下的打磨与沉淀，确保人才盘点的流程与方法论是较为成熟且稳定的，并且尽可能在多个场景进行应用，让管理者和被盘点的人员都有实际体感。以通用管理能力画像模型为例，百融在完成能力模型的搭建后，将其应用于培训场景，招聘场景，并与绩效评估结合。让各级管理者们充分认知，企业对于管理者的能力是有明确要求的，而不是单单完成业绩就能达标。稳定成熟的方法论也为相关数据的沉淀提供了体系化的框架和指导，从而让打造数字化的人才盘点事半功倍。

2.数据准备

对于很多企业而言，实现数字化最大的瓶颈并非技术，而是数据，人才发展领域这一问题更为凸显——如果缺乏足够的数据，就会制约企业在人才发展方面的数字化管理。百融在数据积累方面则有着长远与扎实的规划，早在多年前企业便已经有意识地在进行相关数据的布局，这些数据并不局限于数字，还囊括员工各个生命周期场景中留下的职业发展记录、测评数据、行为表现数据、绩效数据、能力相关数据等等，形式表现为数字、文字描述、标签等等。

（1）人员主要数据——全面、立体

基础信息：院校教育背景、企业工作经历、曾经参与过的项目，等等。

能力：包括显性能力和非显性能力，显性能力主要指绩效，非显性能力则指业务管理者的反馈，这名员工正在承担何种角色，承担情况如何，是否有机会承担其他角色，是否具备继任的可能性，等等。

愿力：该员工的成就动机及为之付出努力的不同程度及投入度等等。

当这三方面的信息被管理者拉取出来，员工的个人画像就会更为立体。管理者可以结合业务信息与数据，一键拉取人才的分布情况、落位及排名情况，从而决定接下来的管理动作或发展动作。

（2）数据应用——深度、直观

在数据的应用深度上，百融针对基础人员信息和绩效信息，都进行了一定的“穿透”。以人员信息为例，员工从入职起，过往的履历信息都会被萃取为标签，如：毕业院校、从业经验、曾经在项目中担任过的角色，等等。随着员工在企业中不断成长，其各类信息也会被转化为标签，进一步完善员工个人的标签系统。丰富、体系化的标签系统让企业在选拔人才时能够更为精准、高效，管理者对于员工的了解也能够更为直观。

而在绩效这一数据上，企业不仅仅记录的是绩效等级和分数，还会将员工个人发展的一些待办事项、未来发展规划与行动等数据，也一并留存在系统中。在抓取绩效信息时，企业能穿透多年的数据，了解员工当时优势及不足的自评、管理者对其的反馈、在进入下一个角色后有所突破之处，等等。这些信息在员工平时的工作过程中都进行了“埋点”，通过“埋点”相关的信息和数据都能被记录下来，最终在系统中实现追踪。

经验与洞察

很多企业不重视甚至不开展组织盘点，如何破局？

首先，组织盘点对于人才盘点的顺利开展有重要作用。但很多企业对于组织盘点不熟悉、不做或者不够重视，因为组织层面很多问题给管理者和员工的体感未必那么强。百融一开始也并未大规模直接开展组织盘点，而是先从人才盘点着手，由部分的关键部门牵头和试水，先让组织上下和管理者对于人员的盘点有一定熟悉和认同。这样企业可以借由“人才”这个“口子”，小规模地解决一部分组织层面的问题，而从人员的角度切入，管理者和员工的感受度也更强。随着人才盘点的开展不断深入，大家对人才盘点已经非常熟悉，并且也培养出了对组织问题的敏感度。

另外百融还借助人效、绩效这些普遍关注度较高的问题，引导业务部门去梳理工作中的流程问题、组织问题，而人力资源部门再在过程中给予专业的工具和方法论，来帮助业务解决实战问题。

百融认为，首先，组织盘点的开展是一个循序渐进的过程，需要有一个让业务人员一点点熟悉和接受的过程；其次，对组织盘点未必要通过一个大规模流程或者会议，它完全可以融入到业务关注的议题中去，植入人力资源相关工具后切实地从组织视角帮助业务部门解决问题，而不是“为做而做”。

组织盘点在企业内应有的定位与作用是？

组织盘点的作用更多在于下一年度的“排兵布阵”，更接近于一种“体检”，了解业务的重点、未来战略方向以及组织当前的岗位、人员、能力储备情况。它不同于组织能力诊断和分析，不需要做得过分深入，只需要了解组织当前的现状和问题所在，基本就可以。组织盘点和人才盘点就是密不可分，相互相成的。

注：文章整理于2022年10月

来源：智享会&FESCO

作者：田涛