新时代下，新金融人才如何拓宽视野、提高创新与自我管理能力，成为很多银行的当务之急。建行四川分行基于业务现状、干部队伍梯队建设的深入调研与研判，整合行内外各项优势培训资源，精心策划并启动了“众建贤才—蓝色创新力”培训项目。该项目面向1100名科级后备干部，自上而下匹配与定位培养要点，为后续人才识别与选拔提供了充足的依据。

该项目分为四个实施阶段，项目组按步实施，帮助学员提升实际能力。

调研诊断  通过测评、访谈及调研，了解目标对象主要能力素质现状及当前关键挑战。

体系建设  绘制科级后备干部人才画像，优化科级干部胜任力模型，设计科级干部学习地图，完成课程配置。

培训执行  包括线上学习、线下集训、在岗实践及二次辅导。

效果评估  项目组分别从反应层、学习层和行为层，对学员学习成效进行评估。

项目实施全景图

01

调研诊断 为画像打基础

本阶段包含专项测评、访谈调研和问卷调研三种形式。在专项测评中，项目组采用综合序列岗位测评工具，对科级后备干部进行全面测评，从而了解他们的性格特征、能力素质长短板、职业价值观倾向等，将其作为科级后备人才画像的依据。

综合序列岗位测评模型

访谈调研采用电话访谈的形式，面向省行、二级行和支行的在任科级干部，重点了解他们当前面临的挑战、在分行战略落地中担当的角色，以及应该具备的能力素质、不同层级科级干部的能力要求与培养侧重等。这些访谈调研报告是优化科级干部能力模型的着手点。

访谈调研提纲

问卷调研借助线上问卷的形式，重点了解学员当前实际工作中的具体问题、培训诉求，同时基于自我认知，比对目标层级（科级）能力素质要求。目的在于为下一步学习资源配置提供依据。

02

体系建设 产出学习地图

体系建设阶段包含三项任务，分别是绘制科级后备人才画像、优化科级干部能力模型，以及开发科级干部学习地图。

体系建设三大任务

项目组将绘制画像分为三步。首先，对全体科级后备人员进行深入分析和评估，发现每个员工的独特性和潜力，绘制科级后备干部整体画像，为其个人发展成长与组织人才管理提供指导和支持。其次，归纳绩效优、潜力大的科级后备干部各项指标。最终，绘制较为完整的科级后备干部人才画像。

在优化科级干部能力模型方面，项目组以中国建设银行领导力素质模型（初级）中5大类别、12项关键能力素质和36项高绩效行为为蓝本，将在任科级干部的访谈调研报告作为出发点，邀请行内外领导专家，通过卡片建模工作坊的形式，对关键能力项和高绩效行为进行优化迭代，最终形成5大类别、12项关键能力素质和39项高绩效行为。

基于迭代后的科级干部能力模型，项目组开始开发科级干部学习地图。具体而言，针对12项关键能力素质，清晰罗列出学员需具备的知识、技能和意识，明确具体的培养方式，并匹配各种学习资源，如发展性活动、面授课程、线上学习课程和书籍文章等，构成完整的学习地图。

03

培训执行 形成“学练用评”学习闭环

前期工作已经就绪，具体的培训正式开启。项目组采用轻量化“闭环式”学习的设计模式，将培养过程细化成“前置学习+情境式培训+固化实践”三个环节，打通完整的“学－练－用－评”学习闭环。

闭环式学习项目模式

前置学习时，项目组通过线上学习平台，引入“高绩效团队管理者的七项关键修炼”视频课程，以视频学习的形式导入基础管理知识工具，开启轻量化的线上学习。课程总时长为90分钟，平均每节课为12分钟左右，学员可以利用碎片化时间完成学习。为了提升学员活跃度，项目组专门为此次项目设置了话题贴吧、积分PK、理想管理者画像等活动，带动大家的学习氛围。

当学员学完理论知识，情景式培训迎面而来。经过前期的详细调研，情境式培训重点以提升综合素养为目标。课程方向包含二十大报告经济视角解读、加强对宏观经济形势的了解；创新思维导入，促进对当前工作流程及业务的创新思考；当责意识与文化塑造，强化团队担当与执行力；场景化管理课程学习，增进团队协作沟通能力培养。

在枯燥的学习之余，项目组也安排了多场活动，让学员劳逸结合。在集中培训期间，项目组利用晚间时间组织大家开展“七巧板”和标杆科级干部分享活动。其中，“七巧板”活动的目的在于促进团队协作、沟通、创新和资源整合，实现所学内容的融会贯通；标杆科级干部分享则是听取在任标杆科级干部成长经历与工作经验，交流当前工作挑战与问题，以更好适应四川建行实际，提升工作效能。

运用，是学习的目的。为确保科级后备干部将所学知识与技能应用到实际工作中，项目组邀请学员根据前期调研中聚焦的实际工作问题和挑战，开展为期1个月的在岗实践。

实践过程中，项目组在移动学习平台端设置百问百答交流窗口，方便学员随时提交问题，其他学员可及时对问题进行解答或给出自己的经历经验，加强学习交流。对于普遍存在的知识盲区或共性问题（如95后员工的有效激励），邀请对应课程讲师以直播的形式，对学员问题进行解答反馈和二次辅导。同时，项目组也鼓励实践经验丰富的学员，将优秀经验智慧总结为实践经验案例，沉淀为组织智慧。

04

效果评估 明确学员改善点

此次项目使用了柯氏四级评估的前三级。

首先是反应层，每门课程（含线上和线下）结束和每批学员完成学习后，项目组都会邀请他们对项目进行满意度评价，最终统计项目整体培训满意度高达99.32%。

其次是学习层的评估，以课后的心得分享（1028篇）和案例分享（433个）的产出为依据进行评估。

最后是行为层评估，采用360度评估，邀请学员以及学员上级对其培训周期前后的行为变化进行评价。为此，项目组还在学习平台上搭建了360度评估端口，实现多维评价数据的综合呈现。从各方面的综合评价来看，均分达到4.29分，说明学员的能力已经得到显著改善。

党建引领，开创未来，埋头苦干，勇毅前行。“众建贤才  蓝色创新力”——新金融人才培养项目紧跟建行战略要求，通过本次培训助力科级后备干部综合素养与管理能力提升，优化科级人才培养体系建设，完善科级后备人才档案，在砥砺奋进的新征程中打造了一支识大势、敢创新、懂管理、高素质金融人才队伍，为公司高质量发展构筑了强有力的人才支撑。

来源：培训杂志

作者：易哲宇