企业组织要变得更敏捷，HR也需要同步变得更轻更快，以便支持组织的敏捷进化。无限极在敏捷组织的建设中多面并进，在顶层设计之初整理出了敏捷组织画像的6大要素，具体到HR团队的落地中，包括三支柱转型、SSC搭建与数字化建设。

敏捷归根结底可以总结为“快”，但关联着整个业务的转型，需要HR配合与组织共舞，如何让规模较大的企业快起来，本质上就是要把企业比较冗余、比较繁琐、相对没有价值的流程、制度、做法尽可能地化繁为简，也就是管理松绑、流程提效，把跟业务提升、业绩无关的运营、管理事宜变得简单轻便快捷。

敏捷组织画像的建立

01、组织结构扁平化

无限极使用“前中后台”的模式来区分各个职能部门，将传统的“仓筒式结构”变为“平台式结构”，使针对每一项业务的行动更扁平化的同时，也能解决总部庞大、“头重脚轻“、分工边界不清晰的问题。

02、人才机制

无限极过去也出现过团队成员冗余板结的情况，也就是流动率过低，成员安于现状，并不愿意走出无限极或在其他部门轮岗。因此，无限极期望通过活水机制让人才达成液态流动，对冗余的人员配置、不符合人效的情况主动优化精简，并通过内部竞聘等机制盘活人才，甄别高潜力、高绩效人员晋升，主动淘汰低潜力、低绩效人员，从而激发员工活力。

03、奖惩机制

与人才机制相配套的就是必要的奖惩机制，这需要与业务赋能、绩效业绩建立强关联。把以前的大锅饭平均分派变成优胜劣汰，将调薪的资源、奖金的资源倾斜到高潜高绩效的人才上面去，也就是激励优秀人才。

04、流程优化与信息共享

HR三支柱的转型SSC先行，共享服务主要在流程优化、制度整合方面承担了较多的工作，也就是SOP的合并剔除、精减优化，引入数字化工具应用等工作，三支柱转型之后无限极已达成了剔除、合并、删减40%SOP的目标。

具体而言，包括审批、人事异动、试用期转正、绩效考核等环节。这方面的优化一方面依赖于数字化工具实现了线上打通，避免了以往线下填表、沟通辅导的环节。另一方面，目前的OKR系统也实现了各部门的协同，打破信息孤岛，不仅做到线上化，更做到完全的公开透明，让业务流程上下游的部门建立起关联，能够让相关联的各个部门了解彼此之间的业绩情况。也能明确看到谁承担主要责任、次要责任，并在工具上完成反馈双周会等检讨沟通。

05、决策机制

伴随着复杂决策流程的简化，无限极也尽可能让一线负责人有权力、有权限直接决定一些事务，尽可能地下放权限。这一措施也是敏捷概念下的必然结果，只有一线具有决策权时，才能够直接加速事务的处理速度。

HR团队迭代

无限极也同时进行HR团队迭代的研究，在市场上也能看到许多HR团队正在慢慢改革，例如从三支柱转为两支柱，只保留BP和SSC解决问题。但这一模式也对BP的综合能力要求较高，一些HR能力或体系制度相对不够成熟的企业，可能会将COE置于更重要的地位。

这些模式也并无对错或绝对的标准，而是应当根据业务的变化来设计，无论是HR架构还是组织能力建设，最终都需要服务于业务。

然而随着业务需求的变化与制度迭代、技术进步，HR所需要的能力也会一直变化，比如说当AI、大数据模型成熟以后，许多SSC基础运营的岗位也不再必要，可以实现许多自助服务、流程运转。这时候就需要更多员工体验、雇主品牌，或数据治理、数据分析方面的人才，才能对业务起到更直接的帮助作用。

挑战问题与解决方案

 在组织扁平化的过程中，也有一些问题在实践中日渐凸显。例如在组织扁平化的过程中，部分员工的职衔级别上能够管辖的范围有限，需要做的事情多但级别不够、薪酬福利激励跟不上，也就会导致员工缺乏动力，难以推行。

因此，敏捷组织转型、决策机制敏捷化需要有完善配套的机制来共同推进，例如想要推进决策机制的敏捷，也要相应地对关联的奖惩机制、人才机制做出调整。要把权限下放到一线分公司，那就要赋予这些分公司相应的级别，制定一些个性化的业绩制度。例如某几个分公司的业绩较好，就可以允许相应分公司的负责人得到更高的级别和权限，一方面对于员工来说得到了物质与精神的双重激励，有了不一样的感受。另一方面，组织可以快速响应相关的业务，在HR方面也可以快速协同包括绩效、招聘、员工关系、数字化、员工体验等等。无限极的审批权限分为独立的两套，分别是财务审批权限与人事审批权限，对应级别与服务的工作范畴、可以到达哪一个审批权限都有详细的细则来圈定。负责人的权限也需要应业务的变化来检讨和复盘，审批权限与预算也都是同步联动的。

例如属下一个主管级同事的离职，那么理论上“二级审批”则要审批到这个部门总监的一个层面，这个决策包括业务、人事、预算，涉及到财务方面的事情，实践中也需要跟人才机制去做连接，才能可以快速地响应业务。又比如说有业务、有客户投诉，经过调查发现需要补偿新的产品，涉及金额超过了多少，那如果这个分公司负责人能够有这样的相应的权限，他就能快速地解决，而不用把问题递交到总部。无限极基于过往的行为数据、业务体量、预算使用情况、流程流转等的研究分析，设置了相应完整的配套机制，从而让决策实现真正下放。

来源：人力资源智享会HREC

作者：林岳