快手HRSSC与HRBP、COE并行，作为人力资源部门的一个独立的模块而存在，成立于2018年，服务在华员工25000人。HRSSC具体服务内容涉及员工的入转调续离、休假管理、社保管理、补充福利管理、生态用工管理、HR流程信息化管理、员工关系管理、HR用户体验、HR品牌建设、HR成本管理、HR团队建设等多个方面，且均不外包。

快手HRSSC如今已经进入3.0阶段，在稳步运营的过程中围绕员工全生命周期，为C端及B端用户提供多场景、多维度的用户解决方案和服务支撑。面向C端，致力于打造极致的系统和交付服务体验，通过对证明开具、五险一金业务办理、户政档案办理、住房补贴业务的系统化集中，形成线上一站式业务办理平台——HR服务平台，并配合自助服务终端系统，保障业务交付实现7×24小时不间断服务。面向B端，致力于在生态用工、背景调查、用户研究、品牌宣发等方面，提供多元能力的客制化解决方案，并不断提升系统流程的效率，通过持续调优和不断改造，打通上下游，拉通不同系统间的数据，不断提升系统流程的使用效率。

运营与监管体系

快手HRSSC以流程遵从度、NPS作为核心运营指标，基于PDCA循环模式，通过HSA（最高标准协议）内部公开承诺，结合数据运营看盘实时监控，定期进行质量审计，用双轮驱动模型与精益改善法推动各项业务达成最高服务标准，实现内部运营的端到端闭环。同时，积极开展外部认知领先项目，通过行业反哺，形成双向循环的运营模式。

除对系统流程进行年度用户调研外，快手HRSSC还建立了一套完整且全面的日常流程监管体系。将流程从风险、效率、体验3个维度入手，通过进一步拆解形成了9个标准监控指标，并对SSC域内的16支重点业务流程进行梳理、分析，最终形成业务流程的129个指标项。

流程指标建立后，快手HRSSC希望运用指标数据进行全业务的综合分析，形成适配业务、反哺业务的运营分析报告。在此过程中，SSC以季度为周期，对流程数据进行横纵交叉分析，最终输出流程运营分析报告，并通过流程数据反向验证流程政策和流程设计的合理性，做到“从业务来，到业务去”，反哺业务交付质量的不断攀升。

用户体验建设实践

“极致的用户体验”是快手对产品的态度，而这种态度也在快手内部持续应用。快手希望，HR提供的服务和产品也要为员工带来“极致”的体验，以提升内部员工的满意度和团队的幸福感。因此，快手HRSSC着力开展用户体验建设实践，提升员工体验，创造更高的员工满意度。

综述

从整体的发展路径来看，快手HRSSC已经运营超过两年，从用户体验体系建设和推动，到跨行业方法论融合并落地应用，再到立足中台域帮助组织解决痛点，走过了1.0到3.0的发展阶段。

1.0阶段：破局

意识和行动前行，通过用户意识提升驱动行为，影响用户体验改变。

2.0阶段：跨界

跨领域方法论融合，引进服务设计和额NPS模型，沉淀有效可复用的方法论。

3.0阶段：突破

立足HR大中台，以用户意识和洞察报告，帮助组织发现问题、解决痛点。

图1 快手HR用户研究体系

基于HRSSC“有”“好”“省”的发展战略，一直以来，快手都清晰地知道，用户体验建设是HRSSC向3.0阶段迈进过程中的重要关键要素之一，这里的“用户体验”不仅指“员工体验”，还包括HR合作伙伴和业务合作伙伴，快手分别称之为B端和C端。

在B端，SSC基于“扩武器、造场子、控闭环”的方式起步，持续推动HR组织用户体验意识提升和问题的发现与解决，通过用户原声的对内反哺、用户问题的洞察研究、NSS-eNPS模型等方法论的创新应用，以及语境统一的对话场域建设，将用户思维和意识植入到HR的每一项业务和每一个动作中，在HR组织内部形成人、货、场三位一体的用户体验循环机制，为HR用户体验打造一颗可持续发展的永动之心。

图2 用户体验循环机制

在C端，快手运用品牌传播的方法论，通过高认知的信息传播、业务场景IP化/游戏化、热点话题营销、员工生涯调研与问题解决、神秘访客互动等方式，关注每一个HR与员工接触点上的机会，形成全渠道信息传递（公域）和产品体验官互动社群（私域）相结合的立体化的员工体验网，在每一处细节为员工带来最好的体验。

图3 员工体验渠道

实施路径和抓手

在HR用户体验的建设过程中，快手也逐步沉淀出了实施路径和抓手，以及适合组织环境的、独特创新的方法论。在此基础上，快手打造了用户体验风车模型（如图4），该模型承接过程中阶段性的HR用户体验意识转化落地成果，在新的体验阶段要求下，SSC依照“能力+工具→产出→价值”的HR用户体验风车模型，先向内塑造团队能力，完成其对应工具的打造/内化，再配合三支柱具体的应用场景，在文化、战略、人才、组织等多方面持续收获战果，成为长效正向影响公司业绩的用户体验团队。

图4 用户体验风车模型

能力建设和方法论沉淀

要做好用户体验，相应的用户体验团队便需要具备解决方案能力、创新与设计能力、数字化打造能力和体验文化穿透力。

解决方案能力：让用户体验从“需要”到“被需要”。用户体验团队在原“0-1”一站式合作流程搭建的基础上，磨练作战能力，沉淀HR层面的体验交付实操经验，进一步丰富工具库，让一站式服务更“贴心、省力”。在项目承接上，用户体验团队持续、有力地支持HRSSC战略级项目打造，SSC业务保持体验调研的全覆盖；在SSC外业务上，企业文化等业务团队主动牵手，以年为周期设定体验调研方案，从“单点击破”转向“全面引爆”，从“你需要”走向“被我需要”。在资源有限的前提下，用户体验团队以“找到体验杠杆”作为核心任务，更好地帮助业务聚焦“阻碍员工帮助业务成功”的体验核心需求，实现体验侧高效速赢。

图5 一站式用户研究服务

创新与设计能力：突破领域边界，引入服务设计、NSS-eNPS模型等创新方式，并在HR落地。服务设计是以用户为中心、协同多方利益相关者，通过人员、环境、设施、信息等要素创新的综合集成。它能实现服务提供、流程、触点的系统创新，从而提升服务体验、效率和价值的设计活动。被设计过的服务能让体验变得简单高效，令人享受。因此，快手引入服务设计理论和多项核心工具（如图6）加入用户体验工具库，更好地助力HR的体验打造。

图6 服务设计理论及核心工具

数字化打造能力：通过系统平台和数字化建设，助力提升用户体验的信息透明度和易用性。用户体验平台是SSC内部打造，集问卷设计（支持多种题型及逻辑设置）、问卷投放/填答激励、数据BI看板、原声统筹为一体的员工体验管理平台。跟纯粹的问卷发布、数据统计分析平台/功能相比，用户体验平台可实现多套调研模板自由组合，以及调研反馈信息即时更新和数据/项目看板在线分享，有效提升体验项目结果展示可视化、结果分析时效性，降低沟通费力度。

体验文化穿透力：打造HR内部感性的体验文化穿透，如种下体验之心、体验年度大赏等活动。“场域”可以更好地建立个体之间的联系，柔和坚定地将“体验意识”植入组织DNA。结合回访结果，快手考虑到仅仅是流程化的输出，更多只能带来表层影响，很难真正地扭转意识。因此，想要真正意义上将文化渗透进组织，需要分阶段、有侧重地打造全年性的体验文化盛会，以感性形式帮助体验意识、工具在HR工作场景中“软着陆”，同时收集并树立好的体验实践案例，及时加以激励手段，助推意识到行为的正向转化。

用户体验建设中还涉及用户体验场域搭建（痛苦场+快乐场）、用户研究一站式合作、eNPS线上平台、用户旅程图和服务原型设计五种方法。同时，也孵化除了一系列解决方案，比如：员工体验场域建设及运营方法、用户原声洞察及体验报告方法论、原声治理闭环验证机制、员工私域渠道（社群）建设方法和员工侧营销传播方法论。

产生的良好效果

在体验2.0时代，快手HRSSC适时转型，通过发挥敏捷输出型的作用将中台角色升级为公司层面的员工体验变革驱动者。为实现该极具突破性的目标，HRSSC联动HR内全部业务团队，引爆沉淀的复合型能力、工具，化作持久、稳定的体验践行动力源，在人才、战略、组织、文化四个维度把握住员工体验提升的关键抓手，在管理、体验等多个领域持续联动与突破，长效驱动企业业绩增长的风轮。

走进3.0，以用户体验推动组织变革

快手HRSSC认为，HRSSC3.0阶段的重点是用户体验和组织变革，所以在用户体验建设的同时，也时刻关注和探索如何使两者融合，形成合力。

HRSSC团队发现，用户体验意识推动是全局视野的，在以用户视角为主的很多场景下，组织边界是有被打破的诉求的，这个认知使用户体验推行和服务效率提升成为了打破壁垒的敲门砖，促使快手基于用户问题的深挖和延伸，逐步打通组织、人才、文化、流程、体验等领域，开始立足HR组织中台的角色，助力组织变革的推动。

快手形成了HR中台域+HRSSC相结合的领域模型，包括员工服务域、用工管理域、HR中台域，通过三个领域下多项子领域的协同共创，开展“HR组织懂你”项目、公司级文化调研、组织能力调研、2023HR敬业度提升项目，持续助力组织目标达成。

最近，快手HRSSC用户体验再次跨出HR组织，联合多个部门，作为主R启动了“公司级内部沟通氛围及渠道优化项目”，在用户体验价值提升的道路开启了新的旅程。

用户体验建设具体案例

1.HR咨询

通过系列品牌营销活动及植入，主打有“HR问题，找HR咨询就对了”，让HR咨询“家喻户晓”，员工有HR问题不再困惑找不到对接人，而是第一时间想到HR咨询，统一接口保证体验的一致性。同时，通过简单便捷的咨询窗口、知识的迭代以及暖心互动，在解决问题的同时，不断提升员工体验。

2.HSA最高标准协议（Highest standard agreement）

共享服务的过程中直面用户的“好体验”，本质上来源于质量的体验，只有产品好，体验才会有好的基础，所以从HRSSC建立之初至今，快手都没有放松质量管理的投入和关注。从最开始的内部审计，到双轮驱动的HAS内部承诺，再到内审内控体系的生态循环方法论，一系列对于质量监管的升级举措，都是保障明星产品持续保持质量和不断发展的前提。

图7 质量管理升级

3.以组织架构调整和校招入职流程为例，看用户体验旅程图的应用

引进跨领域服务设计方法论，通过用户洞察、用户旅程图和服务蓝图的方式，帮助各HR Function梳理用户行为链路，完善用户视角，发现和调整HR业务在用户体验上的波峰和波谷。

4.打造高质效的体验助手，用户体验平台助力体验项目精准决策

基于入职的用户体验旅程进行方案设计，引入满意度和NPS（净推荐值）指标，并通过用户洞察，助力决策层，取消了入职礼包和茶歇/零食，在基本不影响员工体验的情况下，降低了入职办理的成本。

图8 NSS-eNPS影响力矩阵-以入职流程为例

5.打造背景调查全链条系统，并进行定向赋能，提升B端用户体验

基于背景调查，为提升B端用户体验，打通内外部多个系统，实现背景调查流程线上白盒化，配合趣味性的赋能宣发，提升B端用户体验。

6.不同的职场，一样的小C，统一的服务 

通过统一服务大厅的标识、服务时间、服装的统一，让员工无论在哪里，体验到的服务都是一样的。通过业务指南、用户访谈、用户赋能等手段持续提升用户体验。

7.智能化建设，提升效率和体验

通过电子签署、预入职系统重构、HR服务平台、自助机、礼品柜等智能设备，从系统到设备，提升效率和体验。

HRSSC团队的打造

为了更好地助力用户体检建设，真正将用户体验落到实处，真切提升员工的体验，快手从打造岗位胜任力模型出发，致力打造一个能够高效、高质量完成服务的HRSSC团队，为员工提供极致的的服务体验，为公司吸引和培养更多优秀人才。

基于明确的HRSSC岗位标准（如图10）和HRSSC用人观（如图11），快手期望通过提升交付力、凝聚力、影响力、学习力与执行力，打造任务层面高绩效、关系层面高赋能、学习层面高迭代的岗位胜任力模型（如图12），形成符合“三高、五力”能力模型的SSC工作团队。

图9 HRSSC岗位标准

图10 HRSSC用人观

图11 岗位胜任力模型

自2019年启动“快成长”项目，快手HRSSC就已打造成了学习成长型组织，为HRSSC全员创造学习成长环境，提供相应赋能内容，并激发个人驱动力，持续提升HRSSC团队“作战”能力。在这些年里，“快成长”从组织需求的单向培训计划到个人需求的赋能体系搭建也在不断地改善与优化。

图12 “快成长”项目

用户满意度调研机制

为了更好地评估HRSSC用户体验建设的成效，快手建立了完整的用户服务满意度调研机制，主要由日常型调研、年末C端&B端大调研组成。

日常型调研

主要用于实时监测员工满意度变化情况，并通过控闭环的机制洞察用户原声，推动业务方解决问题，提升员工满意度，员工办完业务即可参与问卷填答。日常型调研由入职体验调研、工作居住证调研、现场交付服务满意度调研、HR咨询用户调研等组成。

年末B端大调研

主要用于全年梳理HRSSC对HR其他团队的服务情况，如外包管理、户政、背调、ER、HR品牌等业务。

年末C端大调研

主要用于全年整体梳理HRSSC用户服务情况，更加宏观地了解HRSSC用户服务满意度情况。

实践成果概述

快手聚焦使命愿景，以 “有”“好”“省”为战略路径，持续推动HR组织基础建设、HR组织用户体验和成本节约，得以帮助HR组织在过程中不断达成目标。

“有”：快手下苦功、打地基、整合服务项目、定义服务标准、建立制度/流程、打造服务项目线上化、成立HR咨询、拦截不合格的候选人等，让HR基础建设从无到有。

“好”：“有”满足之后，发现员工的吐槽升级了，而HRSSC做的都是员工口中“看不懂”“太烂了”的事，所以如何提升用户体验就变得尤为重要。因此，HRSSC推出了一系列举措，让HR同学走进一线，了解员工真实的声音和需求，让员工走进HR的业务，找BUG、做神秘访客、提建议等。经过2年的时间，在沉淀了方法论和工具的同时，解决了1000+问题，并得到了员工的验证，也因此让HRSSC和员工（用户）建立了信任关系，成为了伙伴，原来的吐槽也变成了更多的认可（比如“入职体验超级棒啊”“办事效率好”“自助服务很便捷”“响应速度快”等）。

“省”：在“有”和“好”不变的基础上，持续摊低成本就变成了最重要的一件事。快手HRSSC基于ROI的逻辑找到最聚焦的事情和让SSC自身提效的方法，并订立最高标准的目标。节省了外包的人力成本且保证了零风险，还节省了员工和管理者在服务场景中的操作时间，同时，SSC的人力成本也同比下降了。

注：文章整理于2023年7月

来源：人力资源智享会