在如今竞争激烈的商业环境中，组织的成功与否往往取决于人才的质量和发展水平。人才发展是塑造组织未来的关键驱动力。而人才盘点，作为人才发展的起点，可以通过评估员工的技能、经验、潜力等，明确他们的发展需求和方向，制定并实施培训发展计划。

为此，我结合过往经验，提炼形成了有固定盘点频率的人才专业技能仪表盘。通过这一仪表盘，可以准确评估员工综合能力，为人才培养提供战略指引，以实现关键岗位人才的分层分级管理，提升组织整体竞争实力。

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筛选盘点重点，确保评估合理性

首先需要明确的是，企业盘点现状的目的是快速发展和培养人才，而非盘点本身。智享会《2018中国企业人才盘点调研报告》数据显示，约有71%的企业盘点内部人才现状是为了更好地培养，约有56%的企业进行人才盘点是为了给人力资源规划作参考。

多数企业进行人才盘点的原因

可以看出，“盘点”只是行为，“培养”才是目的。

若想让人才盘点体系符合组织战略发展需求，应该基于对现状和痛点的理解分析，明确盘点定位、设计评估维度，充分与业务部门沟通并达成共识，这个过程中涉及三个重点。

一是在人才盘点体系搭建之初，就要重点关注关键岗位、组织结构、能力评估的科学性。例如，面对美容师自销服务能力的问题，评估能力的维度不能只选择单一的知识或技能考核，而要从实际业务出发，分析美容师整个服务流程中，能够体现他们自销服务水平的关键指标，再结合内部数据部门的意见，设定相应的评估指标和量化标准。

二是要引入工龄动态指标，对员工能力进行综合评分，从而给员工分类，为人才培养提供指引。因为通过客观结果数据评估出的员工综合能力分值，对于1年或2年工龄的员工来说，所属层级不应该是相同的，随之对应的培训策略也应该不同。只有增加了动态指标，才能够提高盘点体系的适应性和合理性。

三是构建人才盘点体系的过程中，切勿套用“最佳实践”，机械执行，必须回归组织所面临的具体问题，有针对性地设计人才盘点重点、评估标准、落地方案等。

02

定位业务目标，对比员工能力水平

为了更清晰地分解构建人才专业技能仪表盘的步骤，我将以美业A公司实践为例进行详细说明。

制定关键评估指标

彼得·德鲁克曾说过一句经典管理名言：“如果你不能测量它，你就不能改进它。”人才盘点同理，最终是为了改进，所以需要提前制定关键评估指标，来明确改进方向。

具体而言，培训管理者可以通过结构化的提问，启发利益相关方思考，促使双方达成信息共识。这一过程需要业务负责人和数据部门负责人两个关键角色，分别从战略需要、现实问题和客观数据这三个维度向他们发问，收集业务信息，为关键评估指标的确定提供参考。

与业务部门负责人沟通  了解业务部门负责人对本岗位未来的战略定位、对人才发展的期待，以及团队目前遇到的现实问题。

● 问题1：从未来3年的战略发展出发，您觉得亟需提升美容师哪方面的能力？

● 问题2：您觉得团队当前最薄弱的业务能力是哪些方面？

● 问题3：您希望我们盘点哪些员工指标来配合您的业务运营管理？

与数据部门负责人沟通  从数据出发，提升能力盘点的精准度。

● 问题1：您觉得美容师的业务能力中，哪些关键能力对利润贡献率最大？

● 问题2：您觉得团队当前需要重点关注的业务能力是哪些？

● 问题3：从业务数据出发，您觉得最能体现美容师综合能力的关键指标是哪些？

通过与业务部门和数据部门的充分探讨，A公司在参考组织对员工能力的要求后，明确了能充分体现员工综合能力的三个关键评估指标为专业技能、自营服务人次、医美成交人数。

本阶段的重点是，通过主观和客观相结合的方式，制定关键评估指标。而且，考虑到人才盘点需要关注及可解决的问题非常多元化，若想面面俱到，会耗费团队大量时间精力，获得的结果也未必具有较高的精准度。因此，在基于不同行业、不同公司、不同岗位的工作流程来制定关键评估指标时，都要“因地制宜”。

分析设计数据模型

确定关键评估指标后，就可以引入量化数据来设计模型。这需要联合数据部门，以盘点周期为时长，分析所设定的评估指标的完成情况，再设定目标。

例如，A公司以3个月为盘点周期，针对自营服务人次这个评估指标就要以3个月为总时长，来分析员工这段时间的自营服务人次情况，设定合理的目标值。

目标值  根据数据部门的分析，对于中级员工而言，3个月自营服务人次目标值为207，医美成交人数目标值为4.5人。

权重比例  权重比例决定了员工综合能力评估的走向，必须根据组织发展时期以及对人才培养的目标来设置。另外，权重比例还应该参考组织内部实际。比如，初期评估或者对初级员工的评估，应该重基础技能轻业务；成熟期或者对高阶员工的评估，应该重业务结果轻技能。

将评估指标的完成情况与目标进行对比后

结合权重比例计算综合得分

以这两项为基础，可以相对合理地算出员工的综合能力，夯实人才专业技能仪表盘的根基。

03

科学绘制仪表盘，为人才精准赋能

为了通过可视化的方式来评估和监测个体在特定领域的专业能力，人才专业技能仪表盘还应该在表格的基础上进一步优化，比如增加工龄横轴、能力分值纵轴，然后将综合得分划分在四大象限（潜力区、发展区、培训区、观察区）。

将员工的综合得分以可视化形式呈现

能力分值  经过评估模型阶段，可以计算出每位员工的能力分值。能力分值界限可以根据企业实际灵活设置，我们一般统一设置为80分，低于80分则视为不合格。

工龄  工龄是另一项评定员工水平的影响因素。同样的能力得分，对于不同工龄的员工，能力级别评定也会有所不同。例如，综合能力分值都是60分，对于刚入职1年以内的员工而言，说明基本技能需要后续培训加强；对于已经入职3年的员工而言，就不是基本技能的问题，而是需要观察、谈话，甚至淘汰了。工龄界限是根据员工晋级要求中年限标准来设置，例如，对于中级员工，若拥有2年以内工龄，处于中级是合理的；如果工龄超过2年了还处在中级，就属于进步缓慢。

完成对能力分值和工龄界限的设置后，每位员工归属哪一层级，以及属于什么阶段（象限）就变得一目了然，便于培训管理者进行参训对象筛选和人才盘点，进而制定对应的培养策略。

第一象限潜力区的员工工龄长并且成绩好，可以作为晋级种子对象，为其规划晋升培养路线和认证考核；第二象限发展区的员工工龄短且成绩好，可以作为高潜力重点培养对象，多帮扶鼓励，使其成为优秀标杆；第三象限培训区的员工工龄短且成绩差，对于他们，可以采取小班精准培训来“打基础”，快速提高这一群体的业务能力；第四象限观察区的员工工龄长且成绩差，我们就要从多方面去评估，例如多关怀问候，同时评估其工作态度，若态度没有问题，就需要判断他们是否能力存在较大短板，然后采取针对性辅导等。

大部分企业可能对人才盘点并不陌生，以致培训管理者对人才盘点如何开展也相对“轻车熟路”。但为什么他们依然对人才盘点所带来的效果不满意？我认为，这种不满意可能更多体现在“即使按照体系化的流程完成了人才盘点，也不一定输出的是业务需要的人才”。

因此，在构建人才盘点体系之初，就应该明确人才盘点的定位——从盘点现有人才资产到为业务发展赋能。

来源：培训杂志

作者：冯尔真