1、公司高管中有一个首席学习官

任何企业都应该有一个首席学习官或首席知识官，最低要求也要有一个兼职的，也就是要将打造组织能力作为一个不能缺失的重要事项。在华为是有首席知识官的，第一任首席知识官是谭新德。

首席学习官不能是HR负责人或企业大学校长，除非他们本身就在高管层里，否则中层干部或者是不紧密接触战略和业务的管理者很难推动学习型组织的打造。

2、每个部门至少有一个KMer

在得到，每个部门的管理者就是该部门知识管理的负责人，然后再配备一个KMer（知识管理执行人）。在有些企业有HRBP制度，每个部门有BP，KMer可以由BP来担任。但是一定要明确的工作要求，做知识管理需要定期有输出。

3、每年至少学习一个标杆企业

保持开放系统，华为有向外学习的习惯，任正非甚至要求员工体验海底捞和顺丰的服务。向标杆企业学习要真学，不是学其表面上做了什么，现在是什么样子的，而应该去思考他们为什么这么做？是如何走到今天的？其底层假设和思维模式是什么？学了后有用的要真落地，而不要讲学习仅仅停留在嘴上，要落到行动上。

4、管理者每年要讲一次课

管理者尤其是高管上讲台不只是为了讲知识讲故事，更重要的是一种姿态，重视打造学习型组织，成为“人人都是知识贡献者”的代言人。也通过这个过程，让管理思想更加清晰，让组织文化和战略深入人心，让整个公司共同看到未来，并推动战略思想落地执行。

5、每半年至少要打破一个底层认知

这是很有挑战的，且不说打破，很多管理者或者一个企业都没有深入思考过自己的底层认知是什么。底层认知包括对行业、客户、人才、竞争、运营等各个方面，比如字节跳动的使命是信息流动创造价值，张一鸣的人才观是高绩效人才的密度要大于业务发展的速度。

那为什么要打破呢，外部环境变化莫测，要求组织持续进化，不断检核这些底层认知是否已经不适用于新的时代，不断问“这是真的吗？在新的环境下有没有变化？”，通过这种方式一是实现团队进步，二是实现同频共振。

6、每季度高管团队开展一次批评与自我批评

批判与自我批评是我党的优良传统，也是这个伟大组织的优秀基因。华为也推崇批评与自我批评，避免管理者的自我膨胀，认知遮蔽。一项调研结果显示80%的高层管理者自负，很容易形成自己牢固的认知逻辑，坐进自己编织的认知牢笼，看不到自身的问题，听不进他人的建议。通过制度性的批评与自我批评，可以让管理者放下架子，平常心对待他人的批判，客观看待自身存在的问题，用学习者模式而非自我证明模式来平等交流，不断提升自我认知水平。

7、每个项目至少开展一次知识收割

在华为将知识萃取工作称为知识收割，华为第一任首席知识官谭新德是知识收割的热情推崇者和身体力行的践行者。在组织中有很多的项目在执行，每个项目执行的过程中或结束时都会开展复盘工作，在复盘中要进行知识收割，在华为知识收割需要输出三类成果：文档、干货和视频。视频就是项目经理现身说法，讲操作过程中的重点环节进行详细说明，华为会针对性地拍一个5-10分钟视频，让当事人把这些关键点讲透。

8、团队每个月开展一次集体学习

在华为每个月有固定的学习日，团队集体学习，不接待来客，不工作。我们推崇团队学习模式，在很多组织中的学习是个体学习，高管有很多外出学习机会，去各商学院、总裁班、去标杆企业，但是仅仅一个人的学习只会拉大与团队的认知差距，有的管理者甚至越来越觉得团队员工水平不够，跟不上自己的思维，难以将所学变为团队共同的能力。而团队学习不仅仅是学习知识，还可以通过分享研讨等方式促进知识交流，达成共识，实现共同成长，形成统一语言。

9、团队每周至少复盘一次

复盘是日常工作中非常有效的学习手段，华为轮值董事长徐直军在一次讲话中指出“复盘是每一个项目在关键里程碑或项目结束时的总结活动，每打一仗就复盘一次，不断总结经验，提升作战能力。”

很多公司将复盘做成了走流程（四个步骤），变成了工作总结汇报。复盘最为关键的是找到成功或失败的根本原因，解决实际问题，对于成功的关键要素提炼总结成方法论，在团队中复制推广，以谋求更大的成功。

10、每个团队每半个月要萃取一条知识

北京第十一中学的校长李希贵会带领老师们每年萃取1000多条知识，颗粒度小到如何用黑板。我们工作中有大量的隐性知识，如果不将其萃取出来那是多大的浪费？前面提到团队中要有KMer，要养成敏锐的嗅觉，发现团队的优秀经验，及时将其萃取出来。

11、每个团队每周刻意练习一个技能

这里的每周应该是个虚词，有些技能可能刻意练习一个月也未必能够改变。团队不管是通过学习还是自我复盘，找到适用的方法后就需要刻意练习。美国心理学家K∙安德斯∙埃里克森说过：决定能力强弱的关键因素,既不是聪明,也不是学习时间,而是刻意练习的程度。为什么在此强调团队共同练习？因为这样可以形成学习场，同事之间互相督促和反馈，做彼此的镜子，共同提升。

12、每天至少修改团队工作手册中的一条内容

首先团队中要有工作手册，就像是得到有品控手册。但这不是一劳永逸的，因为环境在变化，团队也在变化，每天都会涌现更好的或者更能应对外部环境的经验，所以要持续迭代这个手册，这包括增加、删减、修改、细化等。因此这里说的一条也是个虚词，也就是每天都要迭代。

你可能会说唯有大公司才有精力和冗余时间来推行以上12条工作，对于一般公司来说很难做到。其实通过扎实推进，这些学习行为会转化为团队能力，最终提升工作效率，带来更高绩效；如果形成习惯，团队就会具备成长性思维，员工也会受益匪浅。

最终公司会蜕变成为一个进化型组织。

来源：培训江湖

作者：张立志