正如关注个人绩效并不一定会提高团队绩效一样，高绩效的团队同样不一定会协作打造一个高绩效的组织。
美国退役将军斯坦利•麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）在他的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams:The Rules of Engagement For A Complex World,即TOT，以下称“团队型组织结构”）一书中列举了许多例子，说明组织甚至部门内部的职能孤岛（Functional Silos）会如何削弱整体绩效。简言之，组织中某一团体每一次提高效率，都有可能降低整个系统的效率。
当然，这些见解并不新鲜。但直到现在，随着团队教练在组织中扎根得越来越深，关注焦点才开始转移到团队之外的更广泛的组织系统中。基于此，便出现了一种新的挑战：如何将我们从团队教练中学到的知识，应用到多个相互依赖的团队中？
为解决上述问题，将复杂的适应性思维应用于团队中的PERILL 模型（即下述“六大要素”模型）是我的首次重要尝试。该模型从广泛的文献分析中，确定了六个相互作用的要素，彼此之间能够推动或阻碍集体绩效。这六大因素分别是目的与动力、外部系统和流程、关系、内部系统和流程、学习，以及领导力。
TIP PERILL模型
目的与动力 即团队存在的明确理由和方向，并能激发和引燃团队成员的想象力。当个人和集体围绕同一目标达成共识时，伟大的事情就有可能发生。
外部系统和流程 包括团队如何与各种利益相关者互动、如何理解这些利益相关者，以及他们如何理解团队、团队如何管理相互冲突的期望和资源获取，等等。
关系 信任、尊重和真正关心彼此的幸福，能够促成团队间的密切合作。
内部系统和流程 包括工作计划、相互依赖关系、沟通和决策。
学习 团队如何提高绩效，即如何完成今天的任务；如何提高能力，包括如何提升技能和资源来应对明天的任务，以及做到事半功倍等。
领导力 指领导者如何调节团队间因相互链接而产生的积极或消极影响。
01
明确目标，提高战略共识度
传统的组织结构具有团队等级制度，每个团队的领导者组成一个经理团队，而经理团队又组成更高级的领导团队。组织内的沟通，往往通过这些管理链接“回形针”进行。
也就是说，由多个团队组成的组织，不论每个团队是否拥有正式的领导者，团队之间主要通过领导者进行横向、纵向或平行沟通。传统的组织结构以提高工作效率为主要目标，而团队型组织则更注重提升效能，包括灵活性和敏捷性，以应对变化和创新。
2018年，麻省理工学院的战略敏捷性项目调研了美国企业领导者和中层管理人员的战略意识。调查显示，高管和经理之间的战略一致性一直被高估，只有略多于一半的高层团队就最高的三个战略优先事项达成共识，其中仅22%的直接下属能够说出前三个优先事项。作为团队教练，不妨采用以下实用方法，提高团队之间的战略共识度。
第一，鼓励每个团队创建并分享一个故事，让成员从团队的角度来说明，组织的目标是什么，以及他们为实现目标能够做出哪些有价值或独特的贡献。在团队型组织结构中，向其他团队分享这些故事，可以让团队之间更好地理解和相互欣赏，也可以让他们对彼此需要哪些资源来实现各自的目标、做些什么来相互支持，达成更清晰的共识。
第二，明确每个团队成员认为最具活力和最不具活力的任务分别是什么，以便重新设计和调整各个团队的任务和角色，从而更灵活地激发团队型组织的能量。
第三，探索责任关联的概念。就像基于个人的奖励制度会削弱团队合作一样，团队型组织需要在内部培养各团队对责任的重视度。这能够让每个团队的关键绩效指标（KPI）至少有三分之一反映出其对组织系统的贡献，从而改变团队成员的态度和行为，并让团队之间彼此承担部分责任，诸如绩效（Performance）、能力（Capability）、生产力（Capacity）等，以实现集体目标。
02
建立信任，增强对外信息交互
每个团队链接外部的方式都有一些相似和独特之处，他们往往通过不同的渠道与外部进行互动。在传统的组织架构中，这些交互的数据在职能孤岛上下传递。而在团队型组织中，信息在各个团队及其成员之间都是平等共享的，并且了解和获取其他团队的信息十分重要。
作为一名团队教练，我们可以帮助团队更好地倾听和获取其他团队的信息。其中，教练需要提醒成员特别关注两个关键问题：一是这些信息与实现集体目标，以及团队自身的目标有着怎样的关系；二是如何获取其他团队的意见。
基于此，建立团队间的信任关系变得十分重要。心理安全和由此建立的信任，是团队绩效的基础。而在团队之间实现相似程度的信任，颇具挑战性。团队很容易本能地将“外人”（即便是应当与之合作的对象）视为竞争对手，争夺其资源或声誉等。
不过，建立团队间信任的方法，与建立团队内部的信任没有太大的不同，以下实用方法可供参考。
分享个人和团队经历
在合并的情况下，当两个团队相互分享“我们是如何成为现在的团队”时，通常可以快速建立信任。
共享团队价值观
每个团队都有很多共同之处，但这些共同点可能在竞争中被淡化。重新发现它们之间的联系，可以促进彼此的理解。在价值观相异之时，两个团队可以探索多样性的价值观，以及增强彼此的合作以实现共同目标，而不是陷入“对与错”的思维中。
对此，我们可以重新定义工作角色，以便任务中那些无法激发A组人员活力的工作，可以被充满热情的B组人员接手。
快速妥善解决冲突
包括当下和未来的冲突。明确哪些行为会建立或破坏信任，并以此为参考，审视现实中发生的事情并解决。
促进物理空间的互动
在其他团队的工作区域放置一张办公桌，以鼓励定期的人际互动。
商定信任恢复流程
信任确实有时会被打破，双方团队都有责任尽快修复，而不是任其恶化。若想有效恢复信任关系，需要遵循两个关键原则。第一，认识到这是一个学习的机会；第二，谨慎并持续关注集体目标，借助修复信任的过程进一步增强彼此的关系。
03
开发协作与决策系统，构建无边界组织
教练需要帮助团队型组织建立两个重要的内部系统：一是内部间如何沟通与协作；二是在涉及多个团队的情况下，各个团队如何快速而准确地做出决策。
让每个团队成员都了解所有的事情，是团队型组织的一种下意识反应，但这可能会导致重要的信息被淹没在大量的琐事和无关数据中。
对此，麦克里斯特尔建议将决策权下放至一线部门。然而，若要使决策有效，团队之间需要共享沟通和决策协议。除此之外，还应本能地了解其他团队需要知道哪些信息。
在学习何时何地传递信息方面，人工智能可以提供很多帮助，但许多事情通过传统的对话实现或许更稳妥。比如，定期和其他团队开展案例（不论进展是否顺利）回顾与讨论，这能够让彼此对需要传达的信息及其紧急程度达成共识，还能增强共同责任感。
需要注意的是，自上而下强行增加团队之间的协作往往很难实现。原因在于，团队协作是一个持续、自然的学习过程，方能形成集体适应性和敏捷性。教练可以通过以下问题，了解团队间的实际沟通情况。
● 我们能够提供哪些信息，以便你做出最正确的决策？
● 这些信息在何时最有帮助？
● 我们怎样才能以最有效的方式提供信息？
为了推进上述对话，团队教练可以在团队共同确定哪些决策需要或将受益于多个团队的意见时，为他们提供支持。下述问题，将对教练协助团队决策很有帮助。
● 谁最适合做这个决定（例如，从及时性的角度出发，利用充足的信息来评估情况）？
● 谁应该参与决策，如何参与，何时参与？
将决策重新定义为团队间的协作，有助于打破双方的界限，尽管期间可能会出现一些争论和取舍。
04
应用团队发展计划，强化整体责任意识
上述诸多方法其实都属于跨团队共同学习的范例。目前，不少教练在辅导单个团队学习时，常常采用“团队发展计划”，以便将个人与团队发展和业务战略联系起来。
尽管识别和管理跨团队的学习要困难得多，但团队发展计划可以并入与组织目标直接相关的团队型组织（即TOT）发展计划。
这样做可以让团队识别出隐藏的“卓越中心”（Centres of Excellence）——虽小但有价值且具备经验和技能的“隐藏武器”，若其他团队知道且重视其价值，这些“武器”将得到加强，并能够在所有团队中广泛地使用。
在定期（至少每年开展一次）的组织学习回顾中，团队型组织发展计划起着至关重要的作用。团队教练辅导的重点是帮助团队提高绩效（他们做了什么）、能力（如果获得了知识、流程和资源，团队将来能做什么）和生产力（如何利用更少的资源做更多的事情），而团队型组织发展计划就能解决这些问题。
除此之外，该计划还能帮助团队超越视野局限，扩大集体意识，增强成员对整个团队而非单个团队或个体的责任意识。
05
培养多样性领导力，促进团队共同发展
个体具备领导力，并不意味着一定能够成为领导。传统的等级制度关注的是领导者的角色，期望领导者能够掌控一切，但这越来越不可能发生。
在团队型组织中，教练需要阐明领导的职能，并推动团队共同探索如何更好地实现这些职能。比如，领导者需要知道如何最大程度地增加价值，并受到团队的重视。同时，让他们腾出更多的时间，去专注那些对培养未来能力和生产力更重要的任务。
另外，团队型组织领导者可能需要在不同的团队中展现不一样的领导力，这种多样性领导力可能既是优势，也是劣势。从领导职能的角度来看，多样性领导力有助于我们以更敏锐的方式理解领导体系。当然，对于各级管理者来说则需要尽快转变思维——从单向控制，转变为促进多个团队共同发展。
通过集体的团队教练对话，领导者可以更好地理解和回应组织或系统的需求。例如，组织系统在哪些方面的摇摆不定会影响绩效？哪些方面又应该受到鼓励和强化？
检索与团队型组织有关的文献，会发现其中关于团队教练辅导的信息很少。显然，这意味着团队教练的发展之路还很长。不过，这也为经验丰富的团队教练，提供了绝佳的机会来发挥自身价值。
来源：培训杂志
作者：David Clutterbuck（大卫·克拉特巴克）
