几乎每个不愿或不能充分授权工作的领导者都面临着同样的困境。他们被工作所累而无法充分发挥自己的潜力。而一旦领导者决定要培养接班人，那么不仅下属的表现会进步，领导者的工作表现也会更上一层楼。

01

领导力工具：接班规划

在大多数情形下，公司内其实都存在着核心人才，只是领导者以往未曾注意到而已。规划出完善的接班流程，等于制定了一套相当有用的行为准则，可以帮你建立人才库并对它做出评估，然后赋予核心人才各自不同的重要工作。这套流程先从对自己提出一系列有建设性的问题开始：“这里有人能成为我的接班人吗？”

如果答案是“没有”，应该接着问：“那我应该委托猎头公司，请他们从别处找来适合接替我的工作的人才吗？”

如果第一个问题的答案是“有”，公司内部确实有潜在接班人，那接下来的问题便是：“目前我有没有拿出足够的时间，深入了解这些下属的志向与他们心中所想？我对工作授权一事是否应规划得更谨慎些，是否应更加集中地对他们进行指导？如此一来，我培养他们的速度会加快，同时也能检验他们的能力！我是否需要将最重要的任务分派给其中至少一位下属，来增强他们的相关技能？”

如果你决定要这样做，那么不仅你的下属的表现会进步，你自己的工作表现也会更上一层楼。当你清楚明确地逐一安排各下属的工作，关键要务的准确完成率会得到提升。你将同时提高你和下属的表现水平，因为不仅是学生可以学到东西，老师也会从有才能的学生身上学到许多东西。

但愿如此，你至少已经发现公司里两到三人可以成为你的潜在接班人。你不需要明确地告诉他们这件事，但如果你制订出接班流程，逐步加大他们的责任，那这两三位年轻人才对公司的贡献很可能会大大增加，而且他们会因此深受鼓舞，愿意充分发挥他们的实力。由于他们的工作表现大有进步，你发挥自身实力的能力也会出现惊人的进展。

02

提拔领导者的考量之一：

是否培养了接班人

当我还在高盛集团工作时，我们在吸引、招募与培养人才方面花了很大的精力。这教会了我，找到接班人是每位领导者的重要责任，而且我也对每位直接下属灌输这个观念。我们制订出完善的接班规划流程，而且定期举办职业生涯发展讨论会，主要探讨工作分派情形、职业生涯潜能及新一代人才的指导需求。当公司出现领导职位空缺时，我们几乎都先从评估内部人选开始。当我们发现公司内有员工适合比目前更高的职位时，我们也会同步讨论由哪位下属接替这位员工晋升后空出的职位。

我们偶尔也会发现，这位员工尽管有能力晋升更高职位，却没有在任期内培养出他的原职位接班人。当我们确认此事后，便会深入探究。如果记录显示这位下属以往也未能培养出优秀人才，那我们有充足理由“不”提拔这位下属。职位更高，风险也更高，如果这位下属现在就已经无法培养出接班人了，我们还有什么理由将他提拔到更高的职位呢？

当某位下属由于上述原因而未能获得升迁，他的个人形象也因此岌岌可危。同时这项决策也会巩固企业文化，大家会了解到培养人才是让公司更强大、更成功的重要因素。

接班流程一旦清晰明了，主管对培养人才的想法也会清晰起来。领导高层因此有机会给予下级主管所需的教练指导，并且从全公司的角度评估各部门的人才。

03

发展有利于接班规划的文化

你和你的公司要如何发展出有利于有效接班规划的文化？我们就说得具体一些，在此指出4个你可以采取的行动步骤，而你与你的同事很可能还会发现其他更符合你们实际状况的流程。

1、制作公司阵容图

如前所述，制作公司阵容图其实很简单。相关部门主管（包括你在内）应该列出各自直接部属的职位，并且列出经过一段合理时间后，可以接替该直接部属职位的人才。如果可以的话，列出每位候选人的个人信息、对其优势及弱点的评估、职业生涯发展需求，以及该下属对自己的职业生涯志向描述。公司领导层应该每年或每半年就对这份人才分析图进行评估。通常经过这番分析后，就能针对每位候选人制订出各自的发展规划及其他相关决策，比如决定从公司外部招募所需人才。

公司阵容图没有固定的格式，要根据公司的规模与复杂程度而定。我看过只有单张双面纸的阵容图；也曾看过一家中西部的民生用品龙头企业总部，在一间大型无窗的房间里贴满了3/4墙面的阵容图，上面密密麻麻地标记出了数百位不同级别的经理，并且用不同颜色标出其职位功能、教育程度、技能组合和个人职业生涯志向等信息。该企业主管将那间房间称作“作战室”，每当一定级别以上的职位即将出现空缺时，领导高层就会进入该房间，检视阵容图上的标记，讨论该将谁放到即将空出的职位上。

除非是规模数一数二的公司，否则对大多数公司而言，这种阵容图太夸张了，但你从中可以了解一点：阵容图是一件应该认真对待的事情。你应该要求各部门主管针对自己负责的领域做出这番分析，而你和直接部属定期举行评估会议时，应该将这个主题纳入讨论中。按照这份阵容图并有效执行，你培养、部署人才的能力也会逐渐提高；而且若想让企业保持成功，阵容图更是不可或缺的一环。

2、量身打造出职业生涯发展规划

你应该针对公司里各要职的潜在接班人量身打造出职业生涯发展规划。这份规划内容包括由谁负责做潜在接班人的教练（也间接规划出由谁负责当这位教练的“教练”），以及为了提升该潜在接班人的能力而可能分派给他的任务，例如“设立新部门”这种会改变公司架构的挑战。

这些职业生涯规划必须定期讨论、更新；讨论不应该只流于形式，而规划也必须根据形势变化进行调整。更新每一位直接部属的职业生涯规划，是部门主管该担负的责任。

3、评估与后续跟进

你应该每半年或一年就和你的重要部门主管举行接班规划会议。在年终评估之前就要做好后续跟进，确保每位教练都尽到各自的指导职责，而每位潜在接班人都有足够的时间进行补救，能根据依照各自发展需求所制订的行动计划改进其弱点。为了逐渐增加每位潜在接班人的责任，分派给他的工作需要精心规划，而且内容应该定期更新。

最后，要确保“培养重要人才”一事成为公司年终评估、晋升职位及奖励制度中所必须考虑的一项考核标准。

4、成为培养人才的典范

你必须亲力亲为，成为人才培养方面的典范。你应该安排出一定时间，专门用来发现人才、给予重要员工所需的教练指导，以及为你的直接部属精心规划工作安排。

另外，你要想想如何将你的承诺转化为“可见的”行动。你必须亲自出席重要的接班规划与人才评估会议，这些事情本来就很重要。此外，你在接班规划方面的良好表现，对公司也有正面的教学作用。你的亲力亲为会向公司全体员工传达出培养人才的重要性。

一家很成功的全球工业公司，其领导团队在接班规划各方面都做得相当出色。该企业首席执行官要扮演的角色不只是首席执行官，他认为自己扮演着多种角色，其中一个就是公司的“首席人才官”（Chief Talent Officer）。为了成为主要业务领域中的龙头，并为世界带来正面影响，首席执行官认为人才是企业的重要竞争优势，必须加以培养。他本人就很自觉地拿出20%的时间来吸引、招募及培养重要人才，他相信公司的人才库永远是不够的；而且他也认为在寻找、招募及培养杰出人才时，保持如履薄冰的审慎态度无疑对公司的健康发展大有裨益。

该企业的接班规划流程相当周详，而且与教练制度、评估制度及培训流程搭配得宜。该首席执行官公开形容自己是“办公室小团伙的敌人”，并声明他希望全公司上下都尽其所能地体现多样性，不仅是种族和性别多样性，在思想与观点上也要体现多样性。

尽管首席执行官与其直接部属在工作中往来密切，但他不允许自己在工作之外成为下属的“好哥们儿”。他向我解释这件事时，质疑以往诸如强调领导者社交能力、主张领导者应该成为重要下属朋友的想法。他担心的是，这种社交行为恐怕会传达出一种信号：主管如果想要升职，首先要和首席执行官成为私人朋友。这位首席执行官在一次令人难忘的谈话中说过，如果他讲的笑话不好笑，他不希望下属们假装跟着笑。他冷冷地说：“其实，我讲话就是不好笑嘛。”

当我与该企业的主管谈话时，我可以感受到他们非常尊敬这位首席执行官，而且对他忠心耿耿。当我问起原因时，其中一位主管说了下面的话，而且我从其他人口中也得到了相同的答案：

“我相信这家公司很公平。我知道别人会根据我的工作优势来评价我，而首席执行官会从我的工作表现来评价我，而不是我跟他关系有多好。我们公司的人才培养流程做得很好，我非常有信心可以在这里接受挑战、得到教练指导、被分派合适的任务，让我有机会大展身手。我对公司非常忠诚，我也知道首席执行官会为了公司全体的利益而做出决策。我相信对公司最好的决定，最终也会是对我最好的决定。我相信自己在这里可以充分发挥潜力。”

哇！如前所示，这可不是特例，而是公司上下一致的看法！在这里，大家都知道不同观点、不同意见、不同背景的重要性，而且评估他人时懂得根据专业表现而非私交，以追求公平一致的环境。总而言之，这家企业的领导团队信心满满地带领公司前进，成为令人印象深刻的业界典范。

当你制订出可以发掘潜在接班人和新兴人才的流程时，你就知道该将重要任务授权给哪些人了。

来源：《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，领教工坊摘编发布

作者：罗伯特•史蒂文•卡普兰（Robert Steven Kaplan）