目前，平安集团的人事共享服务中心（因共享中心组织架构隶属于平安金服，以下简称平安金服SSC）共有200多名员工，服务平安集团共三十多万人。平安金服SSC所提供的基础服务目前已覆盖至全国，线下如社保缴纳类的属地化服务也覆盖全国近一半的范围。

平安金服人事共享服务中心的数字化发展可分为以下四个阶段：建立标准化作业模式、搭建共享中心线上作业平台、技术驱动快速提升效能、数据驱动业务。

平安金服SSC 1.0：标准化

1.0阶段主要工作在于把流程跑通，将可以集中的工作流程纳入SSC的服务范畴中。但是，流程的集中与梳理，也并非是一劳永逸的工作。随着业务的变化与技术的发展，共享服务中心也在不断拓宽自身服务范畴与服务深度。

哪些流程值得被纳入SSC的范畴中？

平安SSC主要会从以下四个维度进行思考：

1、批量化：该流程或产品是否具有一定规模，如果各家子公司都有相同的问题，那就具备一定的规模效应。

2、流程化：各任务环节与时间节点是否能被清楚切割，一般人事的流程都存在较多的交互，纳入SSC的业务是可以跟HRBP的分工、职责明确清晰。

3、标准化：是否容易标准化，能否能用统一的标准完成或承接任务。如难度系数较高，处理方式难以统一，那么SSC承接难度较大，且后期如希望进一步提效，也更为困难。

4、可发展性：将来有没有进一步提效的空间，对于SSC来说，每年提效是基础要求，纳入SSC流程要考虑发展性。

标准化流程与个性化要求

共享服务中心的核心价值就在于用更低的成本完成批量化的作业，所以标准化是必要的前提条件。并且在1.0阶段，由于企业并没有显性化地了解共享服务中心到底能带来多大的价值，节约多少运营成本，所以SSC更需要给高层管理者信心，让他们看到显性化的成果。

因此这就意味着，在1.0阶段，SSC需要首先承接比较重要、常规发生的标准化流程。一方面可以给管理者信心，同时也会形成正向反馈。

近年来，随着系统的完善，分支流程的不断增多，平安金服共享服务中心也在思考应该如何满足各分子公司所提出的个性化诉求，进一步彰显SSC的自身价值。目前，SSC会将一段时间内的特殊情况进行复盘与沉淀，将差异化的问题进一步标准化，然后和一线作业人员同步。

衡量指标

在标准化阶段，主要的衡量指标为每一条流程或每个模块的产能提升率：通过流程的集约、标准化，可以节省的时间与人力成本。这概念类似于人服比，但是人服比会掩盖一个事实：如果公司处于发展期，那人服比的增速会很高，即使SSC自身的水平和服务质量并没有出现显著提高。此外，满意度、差错率也是主要的衡量指标之一。

风控机制：从整体机制建设出发，减少错误发生概率

正视差错的存在。

共享服务中心，需要向业务端宣贯的是，有人的地方就会有犯错的几率。0差错是难以实现的。但是这并不意味着，SSC便无事可做，只能放任差错的发生。共享服务中心需要建立的是严格缜密的风控机制，通过制度的建立规避或减少错误产生的可能。

流程校验与风控机制的内置。

在梳理标准化流程时，平安金服SSC便已经内置了质控与风控的检查环节。而为了从制度上，尽量避免错误发生的可能，平安每年会通过多个维度、多重保险对流程中的风险点进行反复的校验。举例来说，在进行社保缴纳时，如果最前端的社保基数录入环节发生差错，整条自动化流程便会一错到底。因此，平安会将这些一定需要人为介入的关键点识别出来，通过质检、双录入或抽检的方式减少错误发生的可能性。

每周质检报表确认错误原因。

与此同时，平安金服SSC每周会通过系统报表查看本周的错误，并确认错误原因：是由于流程漏洞还是管理职责不清亦或是前端员工的操作失误。

后续调整与自检。

在确认问题后，平安便会针对流程、管理或是员工个人开展对应的调整。

如果是员工个人在执行过程中出了差错，SSC便会进一步开始思考，是由于人员不合适还是培训不到位所引起的操作，进而确定是需要调整招聘的画像或标准还是加强培训与考核。

平安金服SSC 2.0：线上化

在1.0阶段，平安金服SSC已经实现了流程标准化梳理，而2.0阶段的重点在于通过系统将流程线上化。通过系统串联所有业务处理流程、环节，提升整体运营效率和质量，从而实现提效的目的。此外，平安在该阶段着重于将共享中心系统，与OA、ERP等业务系统打通。

而系统的上线也同时伴随着流程的再一次优化和重塑。为此，平安开展了下列流程优化实践，帮助提升运营效率。

流程重塑—功能复用

对于系统而言，如果独立地运行每一条逻辑和流程是非常低效且高负荷地，为了提升运营效率，平安将原有的运行流程进行了拆分和合并同类项，将同质性的功能复用。即：将具有相同功能的环节抽出来，设计统一的系统功能方案。这样一来，各类业务流程中相同类型的处理环节，就可以复用这个功能，可以减少系统投入以及实现快速上线。

流程优化—去断点去重复

在日常流程优化过程中，平安会针对流程的断点和重复点（上下游重复开展）的环节进行优化和去重。此外，针对人力（员工和客户所投入的时间和精力）投入较多的环节，平安也会进行诊断，判定是否需要优化，以及如何开展优化。

流程优化方法论：6 Sigma的更新与迭代

而上述流程优化的方法论则主要基于6 Sigma。

在共享服务中心建设初期，平安金服开展了大量的6 Sigma培训，并认证了一批黑带大师。但由于6 Sigma的理论非常缜密且大而全，导致后期使用与迭代时，需要花费大量时间精力不够敏捷。而且对于一线操作人员而言，理解不易。

随着共享服务中心自身和人员的成熟度越来越高，对于共享服务中心的运营越发熟悉，所以平安将6 Sigma理念中的核心抽取出来，提炼了更适用于平安自身环境，也更易用的流程优化方法论。

所以对于处于建设初期（刚开始流程梳理与优化、构建风险识别与处理框架……）的企业而言，借助6 Sigma理论和思路可以有效地建立大而全的缜密框架，不用担心细节的遗落。但是对于已经较为熟悉该套理论且建设、管理、运营共享服务中心多年的企业而言，可以依据自身情况，对于经典理论进行解构与提炼，塑造更适用于自身的版本，更适合共享中心人员理解的方法。

2.0线上化阶段所关注的指标

线上化率：多少条流程已上线，整体百分比为多少。

件均成本：每个业务的件均处理成本的变化。

人力成本变化：随着系统的上线，人力成本在综合成本中占比的变化与减少量。”

由于系统上线成本较高，所以在该阶段，平安会更关心系统上线后对释放人力的改善效果，如，人力成本费用率，即人力成本费用的占比。

团队成员构成与能力变化

员工画像：1.0阶段的工作重心是流程梳理与重塑，招聘的人员，主要偏重懂技术（如：了解6 Sigma）或懂业务（来自各分子公司与客户，熟悉端到端业务流程）的人员。2.0阶段的工作重点在于系统建设，就需要懂系统、懂产品的人员加入共享服务中心，其主要职责与业务结合，搭建共享中心处理系统。此外，平安从2.0阶段开始尝试内部市场化，所以还需要客户经理的岗位，负责和各子公司进行讨论，确定哪些业务可以由SSC承接，以及制定具体服务标准。

培养重点：除了常规的培训计划外，由于新入职员工可能了解系统但是不了解平安的业务，所以在正式上岗前，新入职员工需要去业务线历练三个月，切实了解、感受各个环节和模块。

平安金服SSC 3.0：智能化

SSC 3.0阶段，平安开始关注数字化、智能化以及自动化。所谓自动化，本质就是通过机器完全取代人力，只依靠系统进行驱动，实现流程运转效率的再一次提升。例如，引入OCR与RPA、电子合同的应用，通过OCR技术识别考勤请假的各类文件，辅以内嵌审核规则，取代人工审批；入职端通过人脸识别、电子签等技术，取代线下纸质合同签订。

而每一次系统或技术的升级，意味着流程的再一次重塑，而此时的重点在于如何让流程可以自动跑起来，以及人应该如何跟智能化技术相配合，提升更高的效能。

此外，平安在这一阶段，将原有的物理大厅改造升级成为云大厅，这主要从体验感与便捷性的角度考虑，员工不需要跑腿和排队。趁平安集团数字化改革的进程不断迈进，共享服务中心顺势将柜面取消，成立线上服务大厅。

共享服务中心内部市场化

自SSC 2.0线上化阶段开始，平安便开始采用内部独立结算的运营机制。

基础和条件

清晰的业务范围：业务范畴与诸多环节是否能清楚切割是企业在考虑内部市场化前，首先要考虑的关键要素。因为一旦开始对内收费，就需要依据各环节的工作事项，核定单价，标准制定SLA，以便准确交付结果。

系统与方案成熟度：开始内部市场化后，SSC就需要自负盈亏。如果此时还需要上线大量系统或进行打通和改善，那么这样的投入，SSC比较难自行承担，这或许会导致后续客单价的持续上升以及业务端的难以承担和不认可。

企业人员规模：共享中心涉及业务类型多且小，要实现降本增效，都需要有系统等成本投入，没有一定的人员规模，很难分摊此类成本，对几千人的公司，很难形成规模效应，那客单价对于业务而言依旧是难以接受的。

如何进行定价？

内部市场化后，定价一直是SSC需要率先和企业进行谈判和沟通的事宜。

在刚开始运行内部结算机制时，平安金服会在确定了自己的运营成本后，向集团提交定价方案。由集团牵头，多方共同召开“价格水平听证会”，确定是否合理，能否接受。而当SSC和业务合作越发默契熟悉后，在和集团达成一致后，SSC便会单独和甲方客户商议服务标准、交付标准与相应价格方案。

内部市场化后，平安如何看待内部“甲方客户”提出的各类个性化需求？

在面对“甲方客户”所提出的各类个性化需求时，平安会重新回看批量化、流程化、标准化、可被发展性这四大标准，并确定落地需求的可行性。若确定该需求在将来依旧会有“市场”,SSC在将来也可持续赋能其他分子公司时，便会将需求变为产品。

内部市场化的共享服务中心如何进一步体现自身价值？

平安金服SSC，走过1.0标准化、2.0线上化、3.0智能化后，通过流程优化、建立线上化处理平台、以及电子签章、RPA、OCR等数字化手段运用，实现了运营效率大幅度提升，也实现部分业务的去人化或少人化。

可是，通过技术提效总有尽头。为了进一步向甲方客户彰显自身价值，掌握主动权。平安金服SSC正尝试提供更具价值感的服务，如：数据预测与分析，问题诊断，以及政策解读、优惠福利待遇申请等事项。

注：文章整理于2022年12月

来源：智享会&众合云科《共享服务中心服务运营质量的提升与优化》

作者：洪晖