顺普教练应用作为一家美资家族企业，顺普股东是创始人之子。由于某些原因，股东接触到了coaching，并决定将其应用于组织中。因此，coaching在某种程度上成为了顺普组织文化的一部分。

教练培养

在coaching应用方面，顺普从3年前开始，已经培养了两批教练。第一批教练主要是总部高管，包括CEO等重要岗位的人员。第二批则主要是高级总监，所以顺普的教练培养模式是自上而下的。

顺普正在进行的事情是针对教练团队中的17名成员，每个月举行一个名为"Coach Sharpening Meeting"的会议。在这个会议上，大家讨论自己在辅导他人过程中可能遇到的问题、困难或挑战，并互相提供帮助和支持。另外，顺普还安排了两个环节，称为“Live Coaching”。

其中每个人轮流扮演教练和学员，在20分钟内进行教练。其他人会给出反馈，评价此教练在哪些方面做得好以及哪些方面需要改进。

顺普有完整的教练培养流程。首先，新教练需要参加培训课程。完成培训后，他们需要选择一个学员，并完成至少10个小时以上的coaching练习。在这个过程中，既要有老师的指导，也要有外部顾问的协助。为了提高教练的能力水平，会安排每月两次的辅导课程。只有通过整套流程并且获得认证，才能成为顺普的正式教练。

委员会

除此之外，顺普还设有委员会——Steering Committee（指导委员会），Steering Committee由董事长、CEO、CPO以及其他资深的总裁组成，每个月都会召开一次会议。在这个委员会会议上，会关注如何推动coaching文化，设计新的项目并审查方案。Steering Committee起到非常重要的指导作用。

教练技术下沉

顺普已经开始将教练技术下沉到一线管理者和基层员工，并形成文化。顺普计划为所有管理层开展教练技能培训。希望通过培训管理层和员工教练技能,扩大教练的数量和影响。长期实施后,coaching将渗透至不同层级,实现组织的持续进步。

教练技术应用于绩效辅导

在对被教练的人进行教练时，会设定 “Meta goal”的目标，也就是类似于超越高绩效的目标。比如要提升利润，降低报废率等。在这个过程中，教练会与被教练的人进行交流并启发他们的思路，让他们制定承诺，并最终帮助他们实现这些目标。因此，顺普的教练以目标为导向。

顺普要求管理层在绩效管理和日常管理中广泛运用教练技术。每季度的绩效沟通就是运用教练技术的重要场景,顺普会要求管理者在与下属的绩效沟通中使用coaching,问下属的工作近况、遇到的挑战,并给予相应的帮助与指导。如果下属面临自己力所不及的难题,也可以主动申请教练的帮助,教练资源向全体员工开放。

在与员工的绩效沟通中,顺普鼓励管理层运用教练技能。因为管理层在管理时常常会有两种倾向:一是责备员工未达目标;二是直接告知员工应该如何做。无论是责备员工还是直接提供答案,都不利于员工的成长。coaching可以避免这两种倾向,关注员工的实际情况,理解他们面临的困难,并在此基础上提供针对性指导。

运用教练技术,有利于激发员工的主动性与创造性,增强他们解决问题和应对挑战的能力,这也是顺普鼓励管理层运用教练技巧的初衷。教练技术对实现顺普的战略转型至关重要。

教练技术应用于组织变革

顺普在推进重要变革时,也会运用教练技术。例如在讨论是否变革绩效系统时,负责人不会直接提供自己的设计方案,而是举行管理层会议进行引导与讨论。

在会议上,负责人会运用教练方式进行提问,比如现有绩效系统存在什么问题?大家期望什么样的系统?如何设计这样的系统?这些开放式的提问可以引导管理层思考,表达自己的看法与需求。

通过讨论,管理层提出的想法实际上也符合负责人的预期方向。但是通过引导管理层自主思考并达成共识,不仅可以聚集更多有价值的想法,也可以提高管理层对变革方案的认可感与主动性。这在需要管理层共识与合作的重大变革中发挥着重要作用。

Coaching过程可视化

顺普内部系统中的“教练仪表盘”定期记录教练过程相关信息,包括会议时间、讨论内容、员工承诺、预期完成时间、愿景现状与差距等。这些信息使教练者与员工可以清楚地了解教练效果和进展,指导下一步发展方向与行动计划。

通过定期更新,有利于教练工作的持续改进与员工发展目标的实现。

Coaching culture

顺普会每年举办类似年度培训的活动,推广coaching理念,培养员工Challenge自我、走出舒适区、制定超越当前绩效的更高发展目标的思维与行动方式。这些理念会面向全体员工进行推广,指导员工如何进一步发展与提高。

年度培训活动属于教练文化构建的前期工作,目的在于在理念层面影响员工,改变其思维方式与发展方向。而教练工作则是在此基础上,通过人与人之间的互动,对个人进行定制化帮助,实现理念落地与发展目标的实现。前者属于理念推广,后者属于定制化应用。两者缺一不可,共同推动教练文化的构建与员工的成长与发展。

洞见——“人工智能对教练技术的影响”

人工智能的发展无法取代人与人之间的教练工作。教练工作有几个基本前提:有成长思维的教练对象、建立在信任基础上的互动、人脑认知的深层理解与定制化内容。这需要人与人之间的密切互动,难以由机器完全取代。

机器虽然可以提出问题和提供信息支持,但难以像人那样与教练对象建立深层信任,理解其思维模式与需求,进行高度定制化的交流。教练工作需要的不是简单的问题与答案,而是基于双方认知与理解的深入互动,这需要人与人之间的联结与合作。机器可以作为教练工具,但难以替代教练者的角色。

单纯依靠人与机器的交流难以达到教练工作所需的深度与效果。要真正发挥教练作用,教练过程仍需要人与人之间的密切合作,建立在认知与理解的基础上,通过语言、表情与互动进行情感的传递与交流。这些都是机器目前难以完全实现的。机器只能作为辅助工具。教练工作的核心依然在于人。

注：文章整理于2023年4月

来源：智享会&埃里克森《教练技术赋能组织转型》

作者：左明浩