现在很多企业都非常重视对员工的培训和教育，有的会经常请一些老师来企业给员工授课，也有的会定时把员工派出听课，甚至有很多在这方面做得比较好的企业建立了自己的培训部门和商学院，常规性地对员工进行系统、专业的培训，这是一种非常好的现象。

培训是非常有助于企业发展的一种行为，一般来说，重视学习、重视员工成长的企业才能发展得更好更快。

而培训对于企业发展所做的贡献价值到底有多大，不同的企业有完全不同的判断，对于培训成果的总结，一般企业的培训负责部门通常会描述开了多少次课，有多少人次参加了培训、员工平均学习的时间是多长、外派听过哪些著名老师的课程等等。

这些对量的总结有没有错呢?

其实是没有错的，不过我们在了解培训的量上更应该注重培训的质，而培训的质是什么?说到底就是培训的效果。

如果一个培训没有效果，就是在浪费时间、浪费人力物力成本，那就是假培训，这样的假培训不但会耗费大量的成本，起不到实质的作用，长期组织反而会起反作用，所以值得警惕。

您的企业里有组织过假培训吗?企业该如何避免做假培训呢?在解决这个问题之前，我们要首先了解什么样的培训是假培训。

01

企业内的“假培训”

海尔大学在早期的时候曾经提出过企业培训工作的四个原则：

一、干什么学什么

二、缺什么补什么

三、急用先学

四、立竿见影

这四条原则，道出了绝大多数企业培训的准则。

如果以学以致用并提升组织绩效为衡量标准，仔细想想企业内的一些培训，其实是严重达不到这个标准的，这样的培训，可以称为“假培训”。

不知道你有没有似曾相识的经历：

在听课时感觉收获很大，下课时带走了全部的课堂资料。

刚回去的时候，还会偶尔翻翻回忆一下，但是过了一段时间，基本就忘光了。

过了好久好久，某一天无意间在角落里（可能是书柜上，也可能是电脑文件夹里）看到了一份培训课件。不禁感叹到：“原来我过去学过这个课程呢，不过好像，什么都记不起来了，也从来没有用过。”

所以，企业花费了时间，花费了金钱，你也投入了时间或有可能投入了金钱，但是培训的结果并没有促成技能的提升，行为的改变，更看不到有益的结果。

如果是这样，我们参加的也许就是一场“假培训”。听到这里，你也许心里会很难受，但这就是企业中司空见惯的现象。

你可能会说，那我们就评价一下组织效能的提升吧，但这并不是像我们想象的那么简单。

按照美国知名培训效果评估专家杰克•菲利普斯的五级评估法理论，一场培训的投资回报率可以按照下面的公式进行计算：

ROI（培训的投资回报率）

=培训的净收益/培训的总成本X100%

=（培训的总收益-培训的总成本）/培训的总成本X100%

在这个公式里，培训的总收益和培训的总成本都需要一些专业的方法来进行剥离和统计，暂且不考虑计算起来更难的培训总收益，相对比较好计算的培训总成本也不是像大家想象的那么好计算。

培训的总成本可以由很多费用构成，例如请老师的费用、员工参训的差旅费用、场地的租金、教材费用、员工餐费等等。

我们可以猜一下：在企业内组织一场培训，最大的成本是什么？

也许有人觉得是租用教室、雇佣讲师、购买物料等的成本，但这些成本在整个项目的成本占比其实并不高。

也许有人觉得，参训人员的工资支出也是很大的成本，毕竟为了参加培训，有许多学员需要临时脱产来参加培训，这部分的成本往往是被忽视的。

但是最高的成本，其实是参训的学员如果不参加培训，正常工作给企业带来的产值，也就是因为参加培训而损失掉的机会成本。

这部分的数额其实在成本中占比最大，一般是远高于参训学员的工资支出的。

我们可以用一个简单的公式来表达这样的成本比较：

培训的直接成本＜参训者工资的间接成本＜参训者创造更大价值的机会成本

如果以这种方式来计算，哪怕仅仅是1个小时20人参加的小型培训，其真实的培训成本，也许要好几千块甚至更贵。

收益能够和成本相抵吗？能够有好的投资回报率吗？起码“假培训”不能！

02

“真培训”到底长什么样子

其实这背后的原因有很多种。这里仅谈几个重要的感悟，分享真正的企业培训应该是什么样子的：

① 培训的初衷是解决业务问题，而不仅仅是知识的灌输

假设甲公司有三名讲师，都是给业务人员做产品培训的，如果问他们希望在培训结束后，达到一个什么样的结果，答案可能是截然不同的：

A讲师可能会说：我希望学员们掌握产品的特性和基础知识。

B讲师可能会说：我希望学员可以熟练使用我们的产品。

C讲师可能会说：我希望学员学会如何在客户面前自信的展示我们的产品，营造价值，并完成销售任务。

那么，你觉得哪个老师的目标更靠谱呢？相信很多人都会觉得C老师的目标更靠谱一些。

因为A老师的目标，完全可以用一本详细的产品说明书来实现，学员可以通过反复阅读产品说明书，基本就可以实现同样的目标。

B老师的目标，显然比A老师的目标更加合理，因为这个目标比简单的掌握知识又更进了一步，到了“熟练使用”的阶段，是知行合一的范畴了。

但是综合对比之下，C老师的目标其实是更具有实际意义的。

因为要实现这个目标，C老师的课程一定会包括A老师和B老师的内容，既有知识，又有实操，更重要的是，C老师对培训的理解，在高度上要更上一层楼，他/她明确地知道这次培训其实是要帮助学员解决某个具体业务问题的。

② 关注培训对象的不同需求和学习能力及风格的差别，因材施教

人们非常容易以己度人，比如有的业务专家从小语速比较快，学任何新东西也非常快，领悟能力也特别好。当这类业务专家用培训师的身份站上讲台的时候，这些学习能力强的天赋，却往往成了教学的障碍。

如果这位培训师寄希望于学员的学习习惯和风格和他一样，是非常不现实的，因为在培训的课堂上，培训师面对的学员背景是多种多样的。

有的学员水平甚至比培训师还高，他们只是过来听听有没有什么新的东西；而有的学员学习能力又比较弱，跟上学习进度也许就有一定的困难。当然，也不排除大部分学员的学习能力还是非常不错的。

不仅仅是学习能力的差别，学员对培训师语言风格、教学风格的喜好也大相径庭。

比如有的学员就喜欢开门见山、快言快语；有的就喜欢铺垫烘、娓娓道来；

有的学员就希望理论知识更多一些，哪怕课堂沉闷一点；而有的学员就喜欢课堂的活动更丰富一些，演练和游戏的内容可以更多一些。

除此之外，学员的性格特点对培训课堂也有一定的影响。

有的学员比较外向，愿意积极参加课堂活动和表达自己的观点；而有的学员就比较内向，尽管乐意配合参加课堂活动，但会比较内敛，轻易不会表达自己的意见。

如果从培训师的角度，面对这些教和学的不同偏好和风格，上好一堂让所有人都满意的课程就变得无比困难。

这就好比让一个物体，如何做到既圆又方，既黑又白呢？作为培训师，站在讲台上，有效的讲清楚内容就已非常辛苦，如何又能同时照顾到不同受训者的需要呢？

处理这些教学偏好及风格差异最好的办法就是保持灵活。

如果课程内容知识点特别多，就可以在课前发放一份基础知识手册，供大家预习和阅读，这样让大家提前进入学习状态，尽量弥补不同学员之间因知识背景不同带来的差异。

培训师在备课的时候，也要做好两手准备。在原有课程内容的基础上，再额外准备一些比较深入，难度较大的内容。

如果现场授课发现到场学员的学习能力较强，过往的经验也比较丰富，就可以多讲一些这部分的内容。如果不是这样，就按照既定的内容来实施。

培训师在在课堂讲授的时候，多注意观察被培训者的状态。

如果发现课程的知识比较新，或者比较难理解的时候，就可以进度上讲的慢一些，语速也慢一些，甚至多讲几遍。

如果发现对方对课程内容比较熟悉，而且能快速理解，就可以讲的稍微快一点，语速也可以适当的放快，有些环节甚至可以一带而过。

同时，培训师在课堂上也可以推荐一些和课程相关的专业书籍，作为授课内容的补充。

在上课时，培训师可以带1-2本到现场，对学习力比较强、课堂表现好，积极回答问题的学员，可以把这些书籍送给他们做奖品。

在课程快结束的时候，讲师还可以发一份课后快速操作手册（可以是简单的一页纸工具，或者能快速应用的一招三式的简单说明，或者往期受训学员常见问题的整理和解答等）。

这样即使对课堂的某些细节知识还没有完全了解，学员也可以参照这个课后手册，边自学边领悟了。

③ 与其大而全的泛泛而谈，不如稳准狠的打透某一个点

兵法中有“宁可伤其十指，不如断其一指”的说法，也就是我们所说的聚焦。作为一名经验还不够丰富的培训师，是非常容易被宽泛的培训需求误导的，所以需要培训师能透过现象看本质，直击要害。

例如，培训师被安排了一场3小时的授课时间，需要讲商务礼仪、职业素养、时间管理和沟通管理4个方面的内容。

对于培训组织经验并不丰富的培训管理者来说，可能会觉得这样的课程难度并不大，但是对于培训师来讲，其实压力是非常大的。

因为培训并不是在单位时间内，讲的内容越多越好，从学员所能接受的程度来看，超过20分钟以上的讲授，就会因为太大的信息量和内容量，而导致“消化不良”。

所以即使后面讲的内容再精彩，也是吸收不了的。无论现场把控能力多强，调动气氛的能力多好，学员的学习热情多高涨，连续讲授超过1个小时，现场学员的大脑也会进入“浆糊”的状态。

一个比较好的办法就是针对课程的重点做课前调研。哪怕只找1到2个需要参加本次培训的学员，或者和培训组织者深入沟通一下，问一下他们想听什么，希望培训解决什么问题，也会更加有的放矢一些。

对于类似这样的课程，比较好的办法就是，确定一个重点，其他几个可以简单概括，千万不要搞平均主义。

但是出现需求范围过宽的情况，其实也并不都是培训组织方或者培训需求方的错，因为收集需求的时候，必然会有大量的需求信息输入进来。

培训组织者很难进行合适的过滤，因为无法识别其中的培训重点是什么，更无法知道培训者在哪些方面的研究比较深入，所以往往只能原样的，没有任何轻重缓急的传达出培训需求来。

一个负责任的培训师，应该多和需求方（提出培训要求的人，往往是部门的管理者）深入沟通，也需要和被培训者（往往是被要求参加培训的学员）进行沟通，才可以彼此之间对确认培训的重点和达成的目标达成共识。

想要做好一场真正成功的培训，你必须要抱着解决问题而不是传播知识的初心出发，备课的时候要照顾到不同学员的可能性而做好多手准备，不要被培训需求误导，多和你的需求方和受训学员聊聊，对授课内容的重心再聚焦一下。

只有这样，你才不会掉入“假培训”的陷阱，也才会获得“真培训”的快乐

来源：培训江湖

作者：王彬杰