培训需求评估是企业培训工作的重要一环，也是体现培训价值的关键路径。
TIP1 培训需求评估理论价值
提升培训效果 体现在两个方面，一是提升培训的精准度，通过准确地了解受训者的学习目的，从而设计和开发更贴近实际需求的培训课程；二是优化资源，即有助于避免不必要的投入，确保有效利用培训资源。
适应变革和发展 培训需求评估强调及时调整培训内容和方法，以便组织更灵活地应对外部环境的挑战。同时，还可以促进员工发展，提高其在组织中的竞争力。
提高培训投资回报率 通过精准地评估培训的实际价值，企业可以更加明智地分配培训预算。此外，一些培训需求评估模型还会强调培训投资的经济回报，这使得企业更加关注培训对业务绩效的实际贡献。
在教学评估领域，瑞安·沃金斯（Ryan Watkins）是代表性人物，其教学和研究重点是职场和国际援助环境下的需求评估、教学设计以及组织学习。他的需求评估相关理论和方法，为培训技术的发展和创新做出了杰出贡献。
TIP2 瑞安·沃金斯（Ryan Watkins）
瑞安·沃金斯，美国乔治·华盛顿大学教授，国际需求评估、教学设计等领域的专家。他著有11本书籍和100余篇关于需求评估、教学设计、战略规划和绩效技术的文章，还是大咖罗伯特·布兰森（Robert Branson，详细介绍可见2023年2月刊92页《绩效改进技术专家罗伯特·布兰森》）的弟子。
此外，沃金斯是多个国际学术组织的活跃成员，如国际绩效改进协会（ISPI）、美国评估协会（AEA）等。
01
运用评估逻辑模型
明晰培训效果差距
培训需求评估实际上包含三个阶段：预先评估、正式评估和事后评估。
其中，事后评估是培训人衡量培训效果最常用的手段，而预先评估则是培训设计中常常被忽略的重要步骤。
预先评估即业务部门向培训部门提出绩效改进的需求，类似去医院预约挂号就诊。“有病乱投医”是培训界多年的怪相，沃金斯抓住这一痛点，要求培训前先“把脉”，强调了预先评估在培训项目中的关键作用。
正式评估就像医生看诊后开出药方，即提供培训解决方案，这是实现一系列培训结果的行为逻辑。而事后评估则像复诊，让人们看到就医（培训）后的效果。
沃金斯将评估三大步骤融为一体，进而提出了培训效果评估逻辑模型——通过将当前培训活动与期望的结果进行对比，以确定培训活动的实际影响。这样可以更好地理解培训的有效性，从而指导、规划和改进未来的培训。
该模型展示了培训项目使用、执行、生产和交付的顺序关系，以及这些努力的短期和长期期望效果。
具体来说，逻辑模型描述了一项投资如何实现一系列结果的过程，其运作方式是这样的：培训人需要“输入”一定的资源来执行培训“活动”，这些活动应该能够交付服务或产品，即“产出”；“产出”应该在期望的方向上引起短期变化，即“成果”；最后，随着时间的推移产生了培训“作用”。
在规划培训时，我们可以使用该逻辑模型来确定必须实现的结果，然后确定输入哪些过程和资源能够最好地实现这些结果。而在监测或评估项目效果阶段，则可以使用该模型来测量各个步骤是否获得了足够的资源，以及项目过程中是否得到了有效使用，最终实现了怎样的结果。
02
锚定动态化需求
持续完善培训设计
培训需求评估强调持续的评估和改进过程，以确保培训不断适应组织和学习者变化的需求。在沃金斯看来，通过客观的数据和指标来评估培训项目和活动，可以减少人为主观因素的干扰，提高评估的客观性和科学性。
因此，他提供了以下科学方法和工具，以便帮助人们了解培训对象的实际需求，确保培训内容贴近实际工作场景，从而提高培训的实效性。
名义小组，推动团体决策
这是一种以包容性达成共识、促进团体决策的方法，也可用于结构化收集数据的过程。
首先，我们需要从所评估的需求中确定要讨论的要素，给团体中的每位成员提供一些纸和书写工具，并向他们介绍本次会议的主题。
接着，要求成员以简要、缩写的格式将对需求的想法写下来，并轮流进行分享（最后将想法按照顺序写在翻页板上）。
然后，成员对分享内容按照“1到5”排列优先顺序，其中5表示最高优先级，1表示最低优先级。
最后，汇总每个培训需求的优先级，排名最高的需求即为团体的首要培训任务。该方法能够让学员拥有较强的参与感，避免个人主导团体的现象，同时还可以了解各方代表的优先关注点。
2×2矩阵，明确行动方案
该工具能够帮助识别优先事项、选择解决方案，以及验证是否已从多个视角检验所识别到的问题。
首先，我们需要创建一个已被识别的需求列表，并了解哪些人对这些需求持有不同观点。然后，要求他们站在个人视角对需求进行优先排序。
其次，将最高优先级的需求放入矩阵决策辅助工具中，然后将本方的优先级与另一组的优先级进行比较。
最后，与伙伴一起讨论如何扩展需求，以解决从每个人视角了解到的问题。该方法的优势在于，能够保证在优先考虑需求、确定适当解决方案或证明决策时，与他人进行良好的沟通。
未来轮，预知潜在趋势
未来轮旨在分析潜在的未来事件或趋势。该方法主要通过同心圆，明确已识别出的培训效果与未来轮中心主题的关联。
第一步，在绘图空间的中心写上未来轮的主题，并在其周围画一个圆圈。第二步，从中心圆圈向外绘制线条，并在每条线的末端写上第一阶段的效果，并围绕所有第一阶段的效果画一个圆圈。第三步，重复绘制同心圆，直到成员们对关键主题的影响因素排序达成共识。
这是一种结构化“头脑风暴”的方法，很直观且不耗时，可以随时随地进行。其劣势是，只产生“假设”或“最佳猜测”，不能用于做出最终决策。
故障树，有效排查问题
故障树分析法是一种逐步分析程序，可用于识别、评估和量化系统中绩效差距的潜在问题及其原因。
该方法共有三个步骤，第一步，利用需求评估清单锁定待进一步分析的业务问题，并了解该业务的目标、任务以及运行标准。
第二步，与系统专家一起构建故障树。首先，将顶级不良事件写在树的顶部，并将导致它的关键因素写在树的顶部下方。其次，识别子因素，并将它们放在树上适当的因素下面。以此类推，构建类似的树状图。
第三步，使用统计分析工具，计算树中列出的所有因素的概率，确定可能导致顶级不良事件的潜在因素，以及这些因素的优先序列。其中，需要特别关注树中最低级别的因素，因为它们可能是阻碍或消除顶级不良事件的关键路径。
该方法能够用于分析反复出现和持续存在的问题，但同样存在一定的缺陷——高度依赖基于主观意见的判断和洞察，存在不准确信息的风险，从而影响最终结果。
桌面分析，准确识别差距
桌面分析法可用作决策多项需求的评估，比如确定多个级别（如个人绩效、单位或团队绩效以及组织绩效）的绩效差距，或识别、分析绩效问题的潜在解决方案。此外，还可用以排查组织系统内的其他问题，诸如沟通不畅或资源分配不佳等。
该方法的操作步骤是，第一，安排一个舒适的场地和一位主持人，并选择相应的参与者，比如领域专家、部门负责人、主管和相关员工，这些参与者应对活动目标达成共识。为了便于管理，参与者的规模需控制在5～15名之间。对于主持人，则应选择经验丰富者来担任，并需充分了解讨论的主题，以及参与者的敏感领域。
第二，介绍问题，促发讨论。以明确绩效差距的分析为例，主持人应向参与者介绍绩效领域（如销售业绩）的问题或需求；然后，参与者们系统地研究、讨论并重新确定问题焦点，以及明确分析问题的策略；接着，根据分析结果收集相应的数据，以确定具体的绩效差距；最后，商定解决绩效差距的解决方案，并向主管部门提出建议。
第三，在白板上创建上述讨论结果列表，参考已收集的文档和数据，验证绩效差距以及解决措施的准确性和可行性。此外，若要全程记录桌面分析的对话，应确保所有参与者均已知晓，并保障所记录对话与数据的安全性，免除参与者不必要的担心。
不需要大量资源且成本相对较低，并且可以识别多个级别的绩效差距，是该方法的主要优势。不过，若缺少关键人员的参与，会严重影响桌面分析的效果和准确性。
在当今数字化时代，人工智能和大数据分析技术可以快速收集和分析大量的评估数据，从而提供更加准确的评估结果。
培训需求评估理论借鉴了心理学、计算机科学、经济学、管理学等成果，通过精准把握学员需求、优化资源利用以及建立积极的学习氛围，能够推动实现智能化和个性化的培训，最终助力人们实现个人和职业的成功。
来源：培训杂志
作者：白琨、孔震
