作为汽车行业的骨干企业，东风汽车面临着一系列组织效率提升的问题。2022年，东风汽车资产总额近5000亿元，员工人数约13万人，位居世界500强第188位，产品销往全球100多个国家，业务布局布满汽车产业链的上下游。为了将组织效率打造成公司的核心竞争力，项目组针对组织效率的诊断和提升做了三个阶段的工作：探索期、转型期、优化期，初心是对组织运行状况进行诊断，帮助企业发现问题，挖掘原因、寻找对策，提升企业管理水平、提升经营效益，建立一套体系帮助二级单位建立和完善组织发展自我诊断、持续优化能力，发现公司内组织管理最佳实践并加以推广。
探索期
组织运行诊断设计逻辑
在探索期，根据组织发展运行的基本逻辑，将从战略到组织运行的全过程纳入组织运行诊断的内容。首先要分析公司的战略规划，将其分解到各个业务领域和职能板块，如人事、财务、生产制造等等，然后锁定到年度计划和措施以及落地过程，通过工作流程与制度保证和领导力与组织保障，最终看工作业绩表现。
图1 诊断逻辑
组织运行诊断方法论
聚焦组织效能提升的“三阶诊断”，第一阶段，项目组设计了一套问卷，不仅覆盖了公司的各个管理层级，还有一系列定量的打分方法，并且针对问卷具体情况做深度访谈。第二阶段，深度访问和数据分析，聚焦关键问题，针对关键人员深度访问，之后组织专家对组织体系做案头分析，发现问题的根本原因并提出初步解决建议。第三阶段，项目组与单位的班子成员和关键业务领域人员召开两场研讨会，聚焦关键领域发现的问题根因，开展研究并提出解决对策，后续持续跟踪。
项目组从五个角度设计了问卷指标，分别是战略管理、事业计划与运行、工作流程、组织设计与运行、团队领导力，并分解了18个二级指标和76项影响要素（如图2）。
图2 调查问卷指标体系
组织运行诊断试点实施
2019年选择2家零部件单位进行试点，按照“三阶诊断”方法论，开展组织诊断。其中一家单位2019年5月启动，同年7月输出诊断报告，快速查找出该组织运行存在的问题，针对问题提出了管理体制调整、组织架构优化、部分职能强化、运行机制调整、岗位优化等5项改善建议。问卷发出193份，回收190份，有效问卷188份，基本涵盖了单位的所有人员类别和业务领域，针对18个二级指标维度进行强制打分，专家团队针对短板部分做深度访谈，涵盖了经营层、总监层和员工层，最终得出“战略管理”“组织设计与管理”维度是企业管理的短板，事业计划管理体系也存在提升空间；“战略清晰”“战略认同度”“组织功能发挥”“组织机构设计”“部门协同”是需要重点改善的指标，根据改善措施和建议最终也取得了一定效果。
2020年进一步加强量化数据应用，优化模型与指标结构设计。从组织支撑战略、组织架构、关系与流程、组织敏捷化、激励机制、组织行为、管理支持7个维度（拆分为24个指标，称为组织发展指数）进行评价，同时采取间隔打分的方式，确定基础级、规范级、创新级、标杆级，精准描述了每一个维度的动作和分值，再请组织发展专家团队，根据7个维度构建组织发展指数模型，量化评价各单位组织发展质量，最终根据结果提出优化方向，根据组织战略演变不断完善。
2020年2月组织专家队伍设计指标体系，7月开展现场诊断，10月~11月陆续输出评价报告，持续近10个月。此次诊断涉及整车、零部件、金融等领域8家单位，对其进行了全身体检，并提出对症处方。此时分值打分已经不完全依赖于专家，将维度交给各个单位，HR在此基础上适当修正；尝试由零部件业态覆盖到新的业态，各个单位更加重视组织效率。
探索期成效与不足
探索期初步形成了集团组织效率诊断的理论与方法论，并获得了子公司支持；对提高子公司组织运行质量提供了一定帮助。但还存在四个问题，单一企业的组织诊断耗时耗力，效率较低；覆盖单位少，不同业态对比性不强；主观评价数据较多；无法与行业进行对比。
转型期
从诊断到分析
转型期进行了进一步的探索，提出了三个方向。第一，整体性，突出企业组织运行质量的整体态势，指标即反映企业总体质量，也能反映关键领域运营质量；第二，客观性，指标反映客观现实，用定量指标，不用定性评价；第三，聚焦性，聚焦于“组织效率”，一级指标精简，注重机构和流程效率。从结构、研发、商企、制造和营销五个维度来考虑组织产出、组织运行和组织架构是什么，同时分析出具体评价指标，这些指标均为定量指标，同时更加强调结果性指标，不依赖专家强制打分。
图3 分析指标
2021年9月启动第一轮组织效率对标分析，12月完成分析报告。本次组织效率分析覆盖整车、零部件、科技3大业态16家单位，并根据业态对5个维度、21项指标进行分析，集团内相同业态相互对标，找差距，补短板。转型期的维度调整和探索期相比，更加聚焦于组织发展的业务本身。
报告示例
对各类指标逐一分析，针对现状特征，进行原因分析，并提出改善建议。例如，研发类，很多单位面向新能源领域加大布局，有些单位商品开发效率较高，30天之内可以完成质量问题的对策分析；商企类，乘用车的商品规划目标达成均值高于商用车；制造类，有的单位交付周期长，乘用车部分单位产能利用率不足；营销类，有些单位人均值不高；结构类，中层管理幅度较低，生产领域管理幅度弹性较大。针对不同业态的产能利用率的差别，东风汽车后来考虑了不同单位间共享用工的可能性并付诸实施。
对现状分析发现，营销系统中，销售人员平均战力不足，自主品牌客户的回场率较低，经销商售后利润较低，利润贡献主要来自于新车销售，经营风险偏大。改善方向是提升人均战力和高附加值商品销量。
转型期成效与不足
转型期确立了组织效率分析的业务模式，建立了量化指标体系，构建了组织分析模型，为各单位组织效率提升方向提供了参考。但还有需要改善的地方，如覆盖单位、业态不全面；指标不够聚焦、精细化；未反映单位整体组织效率水平；仅限集团内部对标，未展示外部标杆水平。
优化期
优化思路
优化期主要从六个方面进行。第一，覆盖增倍，由16家单位到所有业态单位；第二，指标减半，由21个指标到10个指标，精准聚焦；第三，内外结合，将仅用于内部对标的组织效率分析指数结合外部标杆进行比较；第四，典型案例，建立最佳实践案例集并动态更新；第五，聚焦短板，针对差距较大的事业单元、差距较大的分析指标，组织专家进行分析并提出下一步提升和改进的方向；第六，促进转型，以组织效率分析切入，促进“以客户中心”的组织转型。
6+X指标体系
结合调研及前期回顾，设置通用指标6项（盈亏平衡点、管理幅度、管理层级、人服比、审批事项平均时长、土地利用率），同时根据业态设置差异化指标1~4项， 构建 6+X 指标体系，覆盖整车、零部件、技术研发、金融、贸易、物流、出行等集团内各业态共30家单位。
图4 6+X指标体系
AOE
2022年、2023年项目组持续开展组织效率分析，同时引入行业标杆指标，对30家二级单位开展综合评价，在全集团发布各单位组织效率分析指数（AOE）。2023年度集团整体效率指数较上年度提升5%，土地利用率、审批效率、营销费用率、订单准交率、车辆出租率等显著提升。
经过分析发现，保本点普遍上升，管理层级过多，管理幅度过低，经营效率下降，需要向降低单品成本、压缩管理层级、明确岗位管理规则、加强用户研究四个方向改进。
结果运用
建标杆：建立标杆数据库；向新事业单位提供标杆数据；为组织设计提供数据模型。
促提升：对排名靠后的单位，找弱项、找差距，进行专项辅导，促进组织效率与效能提升。
累经验：通过年度对比，识别提升幅度较大的指标，挖掘经验，建立最佳实践案例集并推广运用。
优化期取得了显著成果，部分指标显著提升，各单位对组织效率的重视度越来越高，变革意愿更加强烈，主动优化体制机制，为其他工作（组织设计、选人用人检查、巡视检查等）提供数据支撑。
结语
一系列组织效率分析的探索，对大型企业集团及其子公司的不同业态单位产生了显而易见的效果。后期，东风汽车还要进一步提升指标精准性，建立信息系统，在线收集数据，自动化生产报告，并且强化分析结果应用，指导企业进一步改善提升。
来源：人力资源智享会
作者：张浩亮
