华胜天成业务背景介绍

华胜天成成立于1998年，是一家面向全球客户提供领先的云计算解决方案和基于行业数字化服务的高科技上市公司。华胜天成立足中国，服务全球市场，业务机构遍及15个国家40个城市，全球设有37个交付中心，员工人数超过7000名。

对于一家集团性质的高科技上市公司来说，华胜天成的管理者一方面需要定期向投资人披露企业的经营情况，另一方面需要通过高效的管理与经营来应对内部的成本与外部的竞争压力。此篇案例，将重点呈现华胜天成如何从人力资源的角度，通过数字化的人才盘点，控制人力成本、盘活内部人才资源并进一步提升经营效益。

一、 人才盘点的目的

基于企业的业务背景，华胜天成的人才盘点会有如下三个目的：

把控人力成本

作为一家高科技公司，华胜天成的人力成本会占到总成本的70%左右，为控制企业的人力成本，需要定期对内部人才进行盘点，对人才的数量与成本进行把控。

盘活内部人才资源

同时，华胜天成也面临着激烈的外部竞争，需要对企业战略不断地进行创新与发展，也同样需要确保内部有合适的人才能够支持到企业战略的创新与发展。因此，华胜天成将人才盘点作为整个人力资源工作的原动力，依据盘点结果形成人才选用育留的方案，不断盘活组织内部的人才资源，激发组织活力。

助力经营效益提升

华胜天成认为，人才盘点的终极目标是助力经营效益的提升。因此在人才盘点中，员工的效益是被重点关注的。通过盘点中对员工人效的分析，可帮助管理者判断企业的经营状况，并从人力资源的角度为经营决策提出建议。

二、 数字化工具赋能人才盘点

华胜天成发现，常规的年度、仅面对20%关键员工进行的盘点无法实现上述的盘点目的。因此，华胜天成实施了每个季度一次、面对所有员工的人才盘点。敏捷性与规模性是华胜天成人才盘点的两大特点，时效性与准确性是对人才盘点的两大要求。仅靠线下的方式，是难以实现敏捷、大规模的人才盘点，也难以确保盘点的时效性与准确性。因此，华胜天成考虑将数字化工具引入人才盘点的工作中，依靠着数字化工具的流程标准化、结果可视化以及数据集成化等优势，实现了人才盘点助力企业经营效益提升的终极目标。

此部分案例会介绍华胜天成通过数字化工具进行人才盘点的关键流程与步骤，向读者展现华胜天成如何借助数字化工具完成人才盘点，并最终助力企业经营效益提升的全过程。

进行数字化盘点前的准备工作

在上线数字化工具进行盘点前，华胜天成做了如下两方面的准备工作，一方面是人才盘点工作的前期准备，其中包括盘点前的信息积累以及岗位价值衡量标准的划分；另一方面是数字化系统的选型工作。

人才盘点工作的前期准备

已有人才、财务、竞争对手等信息的收集与积累

为了让人才盘点更贴合业务，华胜天成的人才盘点遵循了以人力数据为基础、以竞争对手数据为对标的两个原则。这意味着，人才盘点对数据的需求，不仅限于人力资源的数据的收集与积累，还需对外部竞争对手的数据进行收集。

人力数据

在还未进行线上化时，对于全员的信息进行积累与盘点是较难达成的，人力资源数据与财务、业务数据也较难打通。因此华胜天成会选择以高绩效、高贡献人才为重点，依据二八原则，抓大放小地对公司内部较为关键的人才的人力数据进行收集。这里所说的关键人才是指公司内部一级经理人，HR会每月收集他们的月度动态指标，其中包括他们的业绩指标、战略指标与能力指标。

竞争对手数据

华胜天成会列出几个竞争对手，并对比分析公司与竞争对手在人才构成、利润、总人力成本、人均费用（薪酬水平）以及人均毛利的差别。

划分不同岗位类别、职级人才的价值衡量标准

在盘点前，华胜天成会按照岗位类别与职级，对不同岗位的价值衡量标准做划分。如按照销售、技术、职能、管理等类别，明确每个类别的价值衡量标准；再按照不同职级，明确各职级的价值衡量标准；最后将绩效目标进行上下分解，明确每个人的价值衡量标准。

数字化系统的选型工作

在完成了人才盘点工作的准备工作后，华胜天成开始对外部供应商的人力资源数字化系统进行选型。在数字化系统选型的过程中，华胜天成有如下的考虑因素：

系统的一体化程度

华胜天成会对供应商所提供的人力资源数字化系统的一体化程度进行考量，看其提供的系统能否做到人力资源各模块的流程以及数据的打通。

系统的成本

如果系统是按照使用人数进行费用计算，那么对于大规模集团性质的公司来说，每年在系统上的花费都是很大的。因此在上线系统前人力资源部门需要考量系统的成本是否是公司每年都可负担得起的，并向管理层明确数字化系统所带来的价值。

系统内是否有人效分析模块

由于华胜天成的人才盘点的最终目的是助力企业经营效益的提升，在盘点时也会较为关注人才所创造的价值。在选择数字化系统时，华胜天成会对其有专门的人效分析模块进行考量。

最佳实践

华胜天成认为，如果供应商可提供先进的最佳实践作为参考，那么企业就可以对当前数字化程度进行评估，并明确可进一步提升的空间。

通过数字化工具进行人才盘点

在完成信息收集与积累、价值衡量标准的划分以及数字化系统选型后，人才盘点的工作就可以通过数字化工具着手开展了。此部分案例会对通过数字化系统进行人才盘点的过程进行呈现，同时对实践过程中遇到的挑战与问题进行深入探讨。

人才盘点流程的线上化

在通过数字化工具进行人才盘点时，首先进行的工作是流程线上化。对于华胜天成而言，在流程线上化时遇到的最大的挑战是下属子公司盘点流程各有不同且相互独立，而想要流程线上化，就要求内部有统一的、标准化的盘点流程。

如何对内部人才盘点流程进行统一？华胜天成是这样做的：

首先，HR需要在内部寻找到最佳的实践流程，从盘点对经营效益助力程度最大的角度寻找合适的流程，再对其进行简化。

其次，HR需要参考外部供应商提供的业界较为先进的流程，对内部流程进行调整。

完成调整后，可以形成兼具内部实用性与外部竞争性的，较为简化、固定、价值较高的盘点流程。

人才盘点结果的可视化呈现

在完成了线上的绩效、潜力等方面的评估后，盘点结果可自动呈现在可视化看板中。除了静态的九宫格，华胜天成还建立了动态的预警机制，预警机制里会设定“基准“，若员工的盘点结果没有达到基准，系统会对其进行预警。

打标签并落入九宫格中

盘点后，盘点结果会自动落入以绩效和潜力分别为横纵轴的九宫格中。在九宫格中，系统会为员工打上红、黄、绿三种标签，以区分哪些员工需要被激励、哪些需要被提高，哪些需要被预警与优化。

建立动态预警机制

除九宫格之外，华胜天成还会对不同类别的岗位设定预警机制：如对于销售岗位，HR会设定其成本与收入比的基准，若某位销售并未达到此基准，则系统会对其进行自动的预警；同样，对于技术岗位，HR设定其工作时间与价值产出比的基准，若技术员工并未达到此基准，则说明其工作效率较低，系统会对其进行自动预警。

总体来说，数字化工具不仅可实现静态的结果呈现，还可依据内部管理的实际情况，对不同岗位进行动态的预警与监督。通过数字化工具，企业可将静态结构与动态指标进行结合分析，极大程度上提高了组织的活力。

数字化工具的深度赋能：数据拉通助力经营效益的提升

当人才盘点流程在数字化系统中跑通后，华胜天成进一步探索了数字化工具深度赋能人才盘点的场景。华胜天成发现，如果将人力资源各模块数据与公司财务、业务数字化系统中的数据进行打通，不仅可将盘点的重点放在员工的人效上，还可对企业经营效益的提升起到助力作用。

此部分案例，将对人力资源与业务数据打通的关键步骤，打通哪些关键数据，以及如何对关键数据进行分析进行探讨。

数据拉通过程中的关键步骤

在实现人力资源各模块与业务、财务数据的打通的过程中，华胜天成认为消除阻碍部门之间数据流通的壁垒是一项非常关键的步骤。

实现人力、业务、财务数据综合分析的前提，是各部门间信息的无阻力流动。而信息流动的过程，会涉及到公司内部从上至下，许多人员的参与。因此，企业内部需要建立相应的制度与规则，确保各部门数据和人力资源的数据，可以按照规定的时间节点高效地流动起来。

关键数据的拉通助力经营效益的提升

企业内部的人力、财务、业务数据是庞大而繁杂的，打通关键的数据对于分析企业人力及经营情况至关重要。那么需要打通哪些关键数据，以及如何通过数据分析为企业经营提供决策建议？华胜天成是这样做的：

关键数据

关键数据不仅包括前面提到的人力数据，还包括财务与业务数据。

财务数据

一般来说，如下的财务指标对于多数公司来说是通用的，企业可以下述指标为基础，结合人力数据对员工的效能进行分析。

对于销售类岗位，需要拉通其毛利率、收入、成本等数据；对于研发类岗位，需要拉通其研发费用等数据。

业务数据

企业内部的不同业务有不同的运营逻辑，因此对于业务数据来说，企业需按照各类岗位的业务逻辑，梳理出其中较为关键的运营数据，并与财务、人力数据进行打通。

综合人力、业务、财务数据进行经营分析

在数字化深度赋能人才盘点的过程中，HR需要回答数字化能为公司创造什么价值。HR也同样需要考虑，如何让从通过数字化工具对员工进行管理，转向通过数字化工具对经营进行助力。

在华胜天成，数字化工具创造的价值主要集中于盘点中对人效的分析，以及助力企业经营效益的提升上。因此，HR需要与董事长、CFO、运营负责人等，商议哪些如何将人力、业务、财务数据结合分析，对比分析不同业务线、不同团队领导、不同员工的效能，为企业经营提供决策建议。

例如，在对比负责相同业务、但不同部门的业务领导的效益时，HR可结合各部门的财务数据、业务数据以及业务领导的人力数据进行综合分析。以收入最大化与费用最小化为核心，结合各个业务领导的绩效与潜力指标，可以判断出哪位业务领导的管理能力较强，提升了公司的经营效益，哪位业务领导产出较小，拉低了公司的经营效益。进而形成对不同业务领导的奖惩方案。

来源：人力资源智享会HREC

作者：刘亚玲