久久为功

搭建企业流程优化赋能体系

何佳桐：《培训》杂志特约通讯员

2024年两会期间，“新质生产力”的概念被众人热议。当今世界商业大环境瞬息万变，那个依靠一群人、一个信念就能成功的时代早已一去不返。

对企业来说，想要发展好由新型劳动者、新型劳动对象、新型劳动工具等要素组成的新质生产力，必须跟随大环境，及时对流程再造与优化。

那么对我们培训部门而言，这种协助业务部门进行流程再造与优化的培训活动应该如何组织和开展呢？结合我的企业管理实践经验，一家企业的培训部门完全能够通过搭建赋能体系，推动企业流程再造，实现三年内业绩十倍增长。

作为一家云计算领域的成长型企业，我司在面临营收增长放缓、人员大量流失的困境时，采取了一系列补救措施，但收效甚微。管理层经过调研，对照国内外同领域成功企业的效能数据，制定了企业流程再造提效增质的方案。通过搭建企业内部赋能体系，实现组织效能优化指标。

前期筹备  精准细化

在组织流程再造与优化培训活动之前，首先要明确培训的目标。我司在组织第一次培训前就明确了“人效翻倍”的总体目标，并在培训后不断强化宣贯。

确定目标需要跟管理层和业务部门负责人分别访谈，形成共识，还要从目标清单中，选取“加强员工的流程意识、掌握流程优化的基本方法、提升团队协作能力”等作为具体目标。明确的目标有助于制定针对性的培训内容和评估标准，确保培训活动的效果符合预期。

培训活动内容和形式需要紧密结合企业的实际需求。因此，在培训活动组织前，需要对企业的业务需求进行深入分析。需求分析要具体了解企业当前流程问题、员工流程执行痛点以及业务发展未来趋势等。

同时，我司的培训活动计划，也是一个公司级项目清单，每次培训主题都是为了解决一个具体问题，培训后公司会跟进这期问题的解决进度。通过分析业务需求，可以确保培训内容与实际工作紧密结合，提高培训的实用性和针对性。

中期实施  层层打磨

培训内容的设计是培训活动的核心。根据培训目标和业务需求，可以设计包括流程理论知识、优化工具与方法、案例分析、团队协作等多个方面的内容。

例如，我司在培训需求分析中得出结论：研发团队要提高IPD流程的执行能力。于是，培训部门针对性地策划了“王者荣耀大通关”的学习考试计划，希望能够以考促学。

为确保员工能够将所学知识应用于实际工作中，培训内容设计时还填充了实际操作演练和模拟场景等实践环节。

培训形式的选择则应根据企业的实际情况和员工的学习习惯来确定。我司的培训活动主要分为线上的“流程周周谈”和线下的“效能大比武”等。在实际操作中，企业也可以根据实际需求选择合适的培训形式，或者将多种形式相结合，以求取得最佳的培训效果。

优秀的师资是培训活动成功的关键保障。在确定培训师资时，应注重候选人的专业知识、实践经验和培训能力。

同时，为了确保培训质量，还可以对讲师进行试讲和评估，确保他们能够满足需求。在我司的赋能体系中，企业内部人人都可以成为讲师。

培训部门会针对每周赋能研讨会的议题，选取近期的案例实践者作为讲师，打磨、输出课件，参会人员在研讨中输出相关实践和问题解决办法。经过一个周期的讲课训练，公司内部就可以开发出一批特定领域的专家级讲师。

后期评估  确保长效

我司为了掌握流程培训活动的效果和员工的掌握情况，还专门制定了一套评估机制，考核维度包括培训过程中的课堂表现、课后作业、实践操作成果等。

同时，还通过问卷调查、访谈等方式收集员工对培训的反馈意见，以便对培训内容和形式进行持续改进。评估结果可以作为后续培训活动的参考依据，帮助部门不断优化培训方案。

流程再造与优化是一个持续的过程，相对应的培训活动也应该形成一个持续改进的循环。我司在常规培训活动结束后，定期对员工发起了跟踪和课后指导，帮助他们将所学知识应用于实际工作中。

同时，培训部门还根据员工的反馈和衍生业务需求对后续的培训方案进行了调整和优化，确保培训活动始终与企业的发展目标步调一致。通过持续改进循环，企业可以不断提高流程再造与优化培训活动的质量和效果，为企业的长期发展奠定坚实基础。

综上所述，组织流程再造与优化培训活动，需要从多个方面进行综合考虑和规划。相关培训活动的顺利进行和取得预期效果，不仅可以提高员工的流程意识和协作能力，还有助于企业提高生产经营效率和保持竞争优势。

线上学习平台的

体感优化与运营

刘闽星：《培训》杂志特约通讯官

目前，我就职于一家成立了十年的传统电商公司。疫情期间，我司抓住新媒体与直播的风口迅速崛起。

然而，随着规模的快速扩张，组织流程不畅等管理问题逐渐凸显，为确保公司高速发展的稳定性和持久性，我司培训部门进行了流程优化相关的动作，旨在为公司的未来发展注入新的活力。

在确定整体方案后，我司总经理牵头成立组织流程优化项目小组，由培训部组织协调项目工作。总经理亲任项目负责人，各业务中心负责人为项目组主要参与人员。

坚定原则  加强沟通

在项目工作开展之初，我们就面临了诸多挑战。员工对于流程改变的抵触心理是首要问题，其次，不同部门之间的沟通和协作也是一个挑战，我们需要尽量确保各部门在优化过程中的顺利配合。

基于种种考虑，培训部根据“组织流程优化六步骤”，总结出项目推进需要秉承的三大原则，即客户导向、全员参与和数据驱动，并统筹设计出“流程优化项目开展计划”。

组织流程优化六步骤

流程优化项目开展计划阶段任务表

根据上述原则和计划表，在流程优化实施过程中，我们培训部不断强调沟通和文化引导的重要性。沟通是整个流程优化项目中的核心注意事项，因为流程优化必然会带来变化，而变化就代表着已有的、既定的利益可能会受损。从自身的短期收益考虑，很多中基层员工可能就会抗拒变化的发生。

而文化的引导同样重要，流程优化带来的企业文化层面的转变往往很容易与原有的文化观念或行为习惯产生分歧，因此需要培训部门及时、适时甚至实时地去匡正、引导和促进。

拉齐认知  凝聚共识

项目正式开始实施之后，培训部面向全公司发布了线上海报，并以推送形式告知公司全员。展开项目宣传的同时，我们也借此机会收集公司员工对现有工作流程的建议和意见，还会同各部门开展了流程优化的通风会，优化运营效率。

在培训部精心策划的项目启动会上，我们邀请总经理就电商行业的特性、公司的现状、公司发展出现的问题，以及开展组织流程优化项目的价值和意义等进行了发言，从思想上拉齐员工对组织流程优化必要性的认识，形成全员目标共识。

接下来，培训部组织公司所有管理层及核心骨干员工参与了项目认知培训，目的是加强这些员工对流程的系统性认知。

在充分深刻地掌握公司四大主业务流程之外，我们还要求学员了解公司业务的其他辅助性流程、支撑性流程等。针对这些流程的讲解，我们也会摘选常见易懂的案例，方便员工理解和参考。

分组共创  激励共享

在达成共识后，培训部组织所有管理层开展分组共创工作坊，并邀请企业高层作为顾问嘉宾，在分组学习过程中负责提供帮助和辅导。根据前期项目预热、项目启动会以及认知培训的精神，我们要求各学习小组统计提炼各自所在单位的重点流程并进行优化。

结合前期的样本调查和数据统计，培训部确定本期项目的优化重点为产品研发和运营配合衔接流程，并将运营引流和客服服务再转化流程定为共创重点。各共创小组在统一引导和协助下，梳理现有业务流程，分析阻碍点，共创优化方案，成功产出一系列优秀成果。

结果产出范例

培训部牵头完成了前期的流程优化共创坊之后，公司的客服部门从该培训项目中获得启发，发现在现有的工作流程中，客服经常需要跨部门跟营销运营中心沟通，人力、时间和精力成本都很大。

因而在接下来的组织架构调整中，客服部门直接调整归属到营销运营中心，部门定位从职能部门向业务部门转化，并且统一团队工作目标，产生业绩价值后，客服部门也能享受额外激励。这也是类似的培训活动可能会带来的关联结果，流程优化和相关的培训项目往往会成为撬动组织架构转型调整的一大契机。

相关项目的成功落地，不仅解决了公司眼前的管理问题，也为未来的良性发展奠定了坚实的基础。在新一年财报中，公司整体业绩继续稳步提升，客户满意度、客户复购率等关键业务指标也有了显著提高。

以问题导向

驱动流程培训

崔晓龙：广东昊源集团培训负责人、《培训》杂志特约通讯官

作为一名文旅企业的培训人，经常需要组织一些由突发性事件引发的流程反思、流程优化式的培训活动。

2022年春节期间，适逢旅游旺季，我司所属景区游客负荷几乎达到上限，游客人数的增多，对景区来说，就意味着风险系数飙升，极易发生安全事故。

果不其然，在当时发生了“惊魂一幕”，险些酿成大祸，万幸当事游客并无生命危险，但公司仍为此支付了近百万的医疗整形和心理辅导费用。

事故发生之后，公司内部各部门通过调取监控视频和实地走访调查，发现公司游乐设施驾驶操作标准流程存在不合理、不完善的地方，亟需进行针对性优化调整和再培训。

同时，鉴于严峻的安全防范形势，培训部门也立刻根据要求组织全体游乐设施驾驶员进行安全和实操流程培训和考核，考核合格之后再重新安排上岗。

在项目目标和方向确定之后，培训部门会同其他有关部门开展了相关研讨会，组织各部门单位积极参与寻找流程再造与优化的关键操作步骤和关键问题节点，并依据讨论结果形成文字结果和标准文件。

在贯彻落实文件精神和具体开展教学时，培训部门的选择包括但不限于采用理论讲解、案例分析、实操演练、情景模拟等形式。

全部培训课程和考核结束后，我们也安排了专员对相关操作单元实行了不定期回访、考察，以行监督之责。从这段培训中，我总结出几点在流程优化培训时需要重点关注的问题，只有解决好这些问题，流程再造与优化培训才能事半功倍。

协同性问题  

俗话说“牵一发而动全身”，流程再造与优化对企业来说尤其如此。

以本次游乐设施安全驾驶操作流程规范的优化为例，在前期，培训部门需要协调安监部针对性地重新梳理“三级安全教育卡”培训标准，而培训部门自己则需要进一步调整和优化观光车驾驶员的转正考核标准，以及外派特种设备安全管理和作业人员证的选拔标准等。

一套流程往往需要涉及多个部门，如何协调好部门关系，让多部门共向发力，保证效率提升，是做好流程再造与优化培训首先需要厘清的问题。

参与性问题 

正如上文所说，很多工作流程往往涵盖了不止一个部门，一个流程的再造与优化会牵动内部许多工作链条或跨部门对接方式的变化。

因此，理论上来讲，每次流程再造与优化培训的对象都应当是全体流程涉及人员，即使本部门流程重新梳理后没有变化，也有必要对上下游环节进行了解知悉。

否则，这个再造与优化后的流程，很快就会慢慢失去原有的目的性，沦为一纸空文或始终停留在PPT和相关文件上。

决定性问题 

企业组织流程再造与优化往往是因为已有流程中存在问题并发现了问题。但很多企业的流程优化，并没有减少操作步骤和问题，甚至可能增加了更多任务量。

这其实取决于关键决策人，如果部门负责人不把关、不监督，流程本身就很难优化出成效，更难以在部门内部长期贯彻落实；而如果涉及经营层面的流程再造与优化，往往就需要更高层面的关键决策人参与决定了。

公平性问题

企业组织流程再造/流程优化往往不是领导“拍脑袋”做出来的决定，但往往收效甚微，或者“雷声大，雨点小”。究其根本，我认为还是在监督落地和具体执行的公平性上出了问题。

我们经常发现：如果一个同事没有按照优化过的流程进行操作，并且没有收到任何处罚或提醒，那么过几天，就会有越来越多的人不遵守新流程。因此，培训过后的考核和审查应该对所有人员一视同仁，公平公正。

来源：培训杂志

作者：何佳桐、刘闽星、崔晓龙