人才盘点，全称是组织与人才盘点，是基于未来业务发展的需要，对现有的组织和人才队伍进行评估，找到现状与未来需要的差距，为未来组织和人才队伍建设的方向和策略制定提供输入。

我发现很多HR对人才盘点有个非常严重的误解，一说到人才盘点，就只盘人。比如盘高潜人才、盘人才梯队等。而我多年的思维习惯是，在开展HR工作时一定要遵循“业务-组织-人才”的思考逻辑和作业流程。

如果你的人才盘点不是基于未来的业务发展需求出发，那我基本就能判断你的人才盘点效果会大打折扣。所以，人才盘点不能只是关注在人才个体这个单一维度。

根据我在大型企业多年的组织与人才发展实践经验，我理解的组织与人才盘点的核心逻辑如下图：

业务输入

我发现这是很多企业在做人才盘点时很容易忽略的一个环节，很多HR被诟病缺乏业务意识。业务输入至少要包括中长期的战略规划和短期的经营计划两个部分。

战略规划（Strategy Plan）

在未来的3-5年，采用怎样的业务组合？根据行业吸引力矩阵（通用矩阵）或波士顿矩阵，哪些业务是重点进攻和投资、哪些是试探性探索（孵化）或大力出奇迹、哪些是维稳或收割、哪些是逐渐撤退或剥离？

公司的战略规划是怎样的？包括具体的战略控制点、战略目标、关键策略、关键任务等。

经营计划（Business Plan）

未来1年的经营计划是怎样的？即在客户、产品、区域、服务等方面的策略是怎样的？有哪些关键战役（必赢之战）？

无论是长期的战略规划或是短期的经营计划，都将直接影响到人力资源的配置、储备、使用和管理。

组织盘点

组织盘点的核心目的是评估组织与业务战略的一致性，以及基本的组织健康度。

评估组织与业务战略的一致性，主要关注组织架构、核心能力人才密度、人力配比。

组织架构

组织架构是否完整的体现了业务价值链？职能/部门/岗位设置状况是否符合战略发展需求？核心能力对应的组织是否在组织层级上得到强化？

举个例子，一家企业将客户服务作为新的战略，但在组织架构上却依然把客服部作为二级组织放在交付中心下。

且不说交付中心“既是球员又是裁判”的身份极其不合理，更重要的是这将导致客服能力得不到足够的组织资源和权限来加速建设，从而直接影响战略执行。这就是组织架构不符合战略要求的典型表现。

横向部门之间是否存在职责定位不清晰、责权不对等，或职能缺失、重叠、矛盾等情况？业务在变、组织在变，如果部门的职责和权力不随之调整，必然会造成组织协同的混乱和低效。

纵向部门层级设置是否合理，是否层级过多？沟通决策是否高效？不同层级的权力、职责和分工是否清晰？之前我在阿里负责人才盘点时，就曾对组织层级超过5级的情况进行专项治理，确保组织沟通决策效率。

核心能力人才密度

基于新的业务战略，企业的核心能力也需要进行相应的建设，比如有些能力需要持续加强，有些能力需要尽快新建，还有一些能力已经过时甚至成为公司发展的阻力则需要尽快调整。

对于核心能力建设的一个重要组织保障就是要确保在相关组织/序列/岗位的人才密度。这里要特别注意，人才密度不是泛泛的针对全公司的，那样的人工成本会很高。

人才密度即组织中优秀人才的数量在组织总人数中所占的比例。优秀人才包括高绩效人才、高能力人才（高职级）、高潜人才、继任人才等。

人力配比

HC（及其背后的人工成本预算）是最重要的组织资源，也是HR进行组织建设的重要抓手，我们需要定期从全局的视角来评估HC资源分布的合理性。

业务布局视角：重点业务/产品/地区是否获得了更多的新增HC？非重点业务是否占用了过多的HC，是否需要核减或调整？

组织类型视角：前中后台组织的HC配比是否合理？通常来说，前台组织的HC占比应多于中后台组织。

序列/岗位视角：关键序列/岗位的HC配比是否合理？比如产品、设计与研发的配比，销售与售前顾问的配比等。

评估组织健康度，主要关注人才结构、人才活力(流动性)、人效。

人才结构

一些显性的人口特征会影响到组织的健康运作，我们需要监测是否存在结构性的问题，比如：

职级结构：是否有合理的人才梯队？如果都集中在高职级，会让组织后继无人，还会影响大家的向上发展；如果都集中在低职级，则可能会影响工作质量。

司龄结构：如果司龄都很高，则可能会形成职业倦怠、让组织缺乏活力；如果司龄都很低，都是新人，则很难在短期内快速融入公司、快速形成战斗力。

年龄结构：如果年龄都很高，可能会让组织缺乏活力；如果都过于年轻，则可能会因为缺乏经验而影响工作质量。

学历结构：如果低学历过多，可能会影响现在的工作质量，也可能影响未来的发展。

人才活力

这里特指人才的流动性，如晋升、轮岗、调动、淘汰、退出等。

人才流动是避免组织板结、激发组织活力、保留和激励优秀人才的有效举措，很多大厂都非常重视内部人才的流动性，比如华为、阿里、腾讯、京东等。

我们可以监测各组织各职级的晋升率、各组织的人员流入流出比例、（被动）离职率等。对于偏离均值较大的组织就需要特别关注。

人效

人效是用来衡量人力成本的投入产出合理性，也是衡量一个组织HR管理水平的核心指标。如果一个组织的人效在持续提升，就说明组织是一个健康的状态。如同华为的任正非所说：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

测量人效的维度包括人（元）均收入（利润）增长率、人事费用率、人工成本增长率、员工增长率、人均成本增长率、人工成本占比等。（具体定义和公式大家自行在网上搜索吧~）

这里特别强调务必要严格遵守人工成本“黄金不等式”：1)总人工成本占比<利润警戒线；2)总人工成本增长率 < 利润增长率；3)总人工成本增长率<收入增长率。

另外，人效数据不能静态的看，需要和历史比，也要和竞对比，看看处于什么位置？

人才盘点

人才盘点，我通常不会盘点全员，而是盘点关键组织的关键人才。毕竟，组织资源是有限的，任何管理动作都是有成本的。

关键组织包括需要重点布局的业务的相关组织、核心业务能力涉及的相关序列、关键任务/关键战役涉及的相关团队（也可能是项目型组织）、关键岗位（如各层级的管理岗，或特殊的专业岗位）等。

关键人才包括各业务组织的一号位和核心团队、关键战役的负责人和核心团队、各级管理者、关键序列的高阶IC（Individual Contributor，个人贡献者）、组织中的高绩效人才、高潜人才、继任梯队人才等。

明确了盘点对象，我们再来看看具体的重点盘点内容。

一号位人才储备

早年在万科有个很经典的HR管理机制：开设新项目时，如果人力没有配备好，HRD拥有全公司唯一的一票否决权，可以否决这个项目。这足以体现关键人才储备对业务发展的重要性。

对于那些即将重点进攻和探索的业务，我们都需要明确是否储备好了合适的一号位人才？

需要储备一号位人才的组织，包括新设的业务线/产品线组织、总部的体系/职能部门、事业群/部、国家/地区组织，以及战略性关键任务/关键战役相关组织等。这些新组织的一号位，都需要提前储备。

关键岗位人才齐备胜任

关键岗位通常包括中高阶管理岗、核心能力领域的高阶专家岗等。

这些岗位首先盘点的是齐备率，看看是否存在过多的空岗或兼岗，明确如何解决。

其次盘点的是在岗人员的胜任度。胜任度通常由业绩、能力（含专业能力和管理能力）、价值观（含品德，是红线）三个维度组成。对于不胜任的人员需考虑如何处理。也要识别共性的能力短板，便于后续进行群体性赋能活动。

最后盘点的是稳定性。确保关键岗位人才没有异动风险。否则要提前做好应对策略。

关键岗位继任梯队

关键岗位的继任梯队是否完备？没有继任梯队的关键岗位，涉及哪些管理者？如何应对？

继任梯队通常根据继任准备度分三层：Ready-now、One-job-away和Two-job-away。每层2-3人。

人才可以是来自组织/体系内部，也可以是跨BU/BG，还可以是来自生态公司，甚至是友商/竞对（这得看招聘能力了）。

对继任人才的评估，通常是（现岗）胜任度和潜力两个维度。如果条件允许，最好也评估一下性格、动机、脱轨因素等。另外也同样要关注个体稳定性和群体共性的能力短板。

年轻高潜

前面提到一号位、关键岗位及其继任，基本都是中高阶的人才，除此之外的中低阶人群中，我们也要关注年轻的高潜人才，他们代表着更长期的未来。当然，如果识别精准、培养得当、大胆使用，这些“未来”也不会太“未来”。

盘点高潜人才，通常是绩效和潜力两个维度。

绩效是个门槛，只要合格就行，毕竟年轻人的经验阅历各方面还需要时间积累，不一定就能很快创造出很卓越的业绩成果。

潜力是由冰山模型水面下最深部分的动机（Motive）和特质（Trait）构成，比如好奇心、同理心等，具有稳定性和长期性，不易改变，基本是一个人与生俱来的，很难培养，只能选拔。

特别关注人群

低绩效的新任干部/重点培养人才：分析原因是任用失误、搭错班子，还是放错战场？如何帮助其改善？

被“私有化”的高潜人才：是否存在高潜人才被“私有化/雪藏”的问题（比如被阻止流动、限制发展）？涉及哪些管理者？

关键岗位上的老员工/创业元老：在业绩、能力（尤其是学习能力、专业能力）、价值观等是否还能适应未来业务战略和组织的需要？避免占据关键岗位影响业务发展和压制高潜人才发展空间。如不符合要求则需考虑如何发挥余热或体面退出？

以上，希望能帮助大家更好的理解组织与人才盘点的核心逻辑。看起来内容似乎比较多，是不是所提到的内容都要盘点呢？

我认为凡是处于发展期和稳定期的企业/组织，对上面提到的内容应该定期进行系统性的盘点。但对于初创期或衰退期的组织，盘点的侧重点可以有差异，只能是具体问题具体分析了。

来源：黄钦东x组织与人才发展

作者：黄钦东