转型背景

在成立30周年的庆典上，舜宇集团提出了千亿战略目标，即2025年收入力争突破1000亿。要实现这一经营战略目标，提升人力资源管理的效率和效能势在必行。

然而，舜宇当时的人力资源管理存在两大问题。首先，HR体系对高有效性人力资源管理活动的投入精力不足，导致人力资源管理有效性不足。一方面，大部分HR长期维持高饱和度工作时间投入；另一方面，HR在人力资源战略规划、组织和人才管理三大高有效性的活动上投入比例很低，主要在从事事务性工作。其次，以职能为中心的HR组织和业务组织是分离的，HR对业务需求理解不足，导致人力资源管理有效性不足。对这两大问题进行分析后，舜宇发现现有人力资源管理模式是导致人力资源有效性不足的关键因素。而人力资源转型的本质是要解决根源性人力资源管理模式的问题，构建产品思维下业务导向的人力资源管理模式，即从传统人力资源的职能结构和组织结构全面转向HR三支柱的模式，所以舜宇便全面推动了HRSSC数字化与三支柱转型。

前期准备

决定转型后，舜宇确定了四大转型路径。

舜宇第一时间对外部公司进行了调研，并且与相关咨询公司进行交流，最终决定以“内部项目为主+外部资深顾问阶段性辅导”的方式推进。

图1 舜宇集团推进形式

在对比了其它已完成转型的企业后，舜宇发现首要的问题便是HR团队的人数太少，并且也深知三支柱转型无法立竿见影，需要逐步改变。在这个过程中，首先会面临信息化投入和人工成本增加的问题，这种增加会带来体验、价值的提升，但不会带来效率的提升，随着三支柱转型的深入，信息化的投入会带来比较大的效率提升，同时HR团队的人才结构和组织也要进一步调整，才会实现成本、人数的双降，价值、效率的双升。所以最终整个HR团队的人员数量和成本是先增后减的，但是人力资源的效能、效率一直上升。

舜宇采取HRSSC先行的组织实现路径，相应的业务流程、IT系统和场地同步实现。如此一来，第一，事务性流程先做标准化和集中交付，可释放HR的精力，为BP和COE队伍配置提供空间；第二，转型效果影响到员工群体范围大，客户对转型带来变化感受大；第三， SSC伴随着信息化系统上线，可以为三支柱的协同和深化提供系统支持。

舜宇就“信息化并不能解决所有问题，需要管理的同步革新，及适配业务的转型”达成了共识，遵循“业务变革在先，系统建设在后”的原则，进行信息化拆解，让业务先行，将信息化的价值和效率达到最高，并且认真做长远计划以避免信息化投入的重复以及浪费。

图2 舜宇集团信息化拆解

确定整体转型的路径和方向之后，舜宇于2019年正式启动三支柱转型的工作，建立了HRSSC。

HRSSC建设现状

舜宇自2019年2月成立共享服务中心以来，到2023年8月已经实现SSC业务全国覆盖。HRSSC正式成立后，舜宇通过“业务+技术+运营”三驾马车来支撑集团的HRSSC服务业务，具体业务架构如图3。

图3 舜宇集团HRSSC业务架构

从SSC的角度看，舜宇将产品分为三类，分别是SSC业务端、管理者端、员工端。在SSC业务端，主要的功能都是依托于SAP的二次开发、本地化部署的考勤系统以及Saas的智能客服系统；管理端主要提供的是SAP的管理自助功能和BI的驾驶舱和数据分析功能；员工端提供了考勤处理、工资查询、咨询建议、健康管理、体检预约的自助功能。

图4 舜宇集团HRSSC系统全景图

HRSSC建设价值

随着HRSSC的建立，舜宇逐步完成了三支柱转型，相应的也为公司带来了很多价值，主要体验在以下四大方面：

01、成本与效率

最直接的价值体现就是集团从事事务性工作的人员随着共享的建设、IT系统的建设大幅减少，尤其是考勤，以前整个集团至少有160人在从事考勤的工作，随着转型工作推进，HRSSC统一了考勤的管理规则、规范，同时推动了考勤自助，使得目前的专职考勤员已经减少到10人。

图5 三大模块的成本与效率提升情况

02、合规

人事业务：集团统一了入职、异动、退休、离职等场景的标准文件模板和流程，消除了子公司在模板文件上和相关手续上的不合规处。

考勤业务：集团重新共识并制定了考勤管理制度，规定子公司不允许出现自己的小制度，统一消除了子公司在考勤处理上的一些不合规点。

福利业务：集团统一规定了签署了劳动合同的员工必须缴纳社保和公积金。

客户稽核：国外的客户对企业在劳动法的遵守、人权的尊重等方面都有着比较高的要求，所以HRSSC成立之后舜宇则是在SOP、制度、文件模板、系统上都进行了统一的考虑和设计，避免了客户验厂时出现问题。

03、体验

人事业务：（1）人才政策申报保姆式服务，定时跟催，定时反馈，提升了员工满意度。（2）先后推出了预入职平台、电子档案、电子签、HR自助平台、年度账单等员工体验产品。

考勤业务：上线了考勤管理系统，并上线移动端和电脑端的个人考勤中心，员工能够在手机或电脑上实时查看考勤信息、假期信息，完成请假申请、异常处理等问题。

福利业务：（1）推出了体检预约移动产品，员工可线上预约体检的地点和时间。（2）将年度体检打造成了一个服务产品，在多个方面做了大幅改进。

咨询业务：（1）员工在线上即可完成咨询工作，无需找HR或者去到SSC前台，方便快捷。（2）对客服展开服务话术相关的培训，保证咨询过程中的用户体验，上线至今满意度保持在95%以上。

04、转型支持

从转型视角来看，HRSSC的出现以及各类事务性工作的不断承接和覆盖，真正意义上解放了子公司的HR，数据显示，舜宇HRBP人数从2019年的8人扩展到了2022年80多人。从组织意义上来看，HRSSC建立之后很重要的一个价值就是将数据这件事真正的统一和标准了起来，借助共享的推进，数据的统一以及治理也取得了相当不错的成果。

HRSSC数字化实践案例

舜宇对于HRSSC数字化的理解主要聚焦在组织端和员工端。对于组织端SSC的主要工作是建立数据标准、统一数据口径、完善线上数据、深入数据治理、建立数据仓库，为组织提供准确、及时、完整、可追溯的数据，提供各类数据分析工具，各类分析报告，为组织决策、管理、监控提供支持，用数据驱动提升运营效率。在员工端则是构建服务场景的数字化、以用户为中心的产品及运营体系、以数据为核心的运营体系，以数字化技术提升用户体验。

以员工端为例，舜宇打造了SunnyHR，这是咨询场景的数字化载体，在舜宇的IM通讯工具中，员工咨询中心属于第一优先级的功能，掌握流量第一入口。员工可以通过电脑端和手机端两个入口随时随地进入员工咨询中心咨询，进入之后首先是机器人接待，当机器人解决不了时会转到人工，人工不在线或者未及时回复，可以留言或提交工单，若工单在员工咨询中心解决不了则会通过OA流转到子公司的BP。目前除了能够解决HR各个端口的问题之外，财务、IT、后勤的相关问题也能解答。SSC通过质量管理和咨询运营活动支撑整个员工咨询中心的运行，同时完成内部核心人事系统、OA、IM考勤系统等系统的数据打通和集成。

图6 员工咨询中心的整体架构

在最初准备建立员工咨询中心时，舜宇的目标就很明确——打造爆款HR产品。要实现这一目标则需要把运营目标、未来演进方向、以及各个组成要素纳入到产品选型上和项目推进中，而不是单纯上线一个系统。为此，舜宇在系统的需求确定和选型策略、知识库的整理和建立、人员的筛选和提前培训、员工咨询流程的设计和共识以及制度的建设等各方面做了充分准备。而除了上线一个好产品外，还需要用心运营，为了实现卓越运营的目标，持续扩大产品的影响力、用户数量、用户体验等，舜宇始终坚持以客户为中心，由此构建了公司内部的专属模型，同时将其与互联网C端产品的增长黑客模型融合在一起，如图7。

图7 框架与模型

SunnyHR成功建立并做好运营规划后，舜宇进一步打造了一个完整的运营逻辑链，如图8。

图8 逻辑链

经过一年多的运营，SunnyHR不断迭代和优化，目前已经实现了机器人能够解决90%以上的问题，平均每月的有效会话量达到了10000左右，换句话说，平均每3个舜宇员工中就有1个人会每月使用1次员工咨询中心。从用户满意度来看，机器人和人工答疑的满意度均维持在85以上，同时也有很多来自员工的真实声音，这些认可和建议，是舜宇不断投入、不断创新、不断优化产品的源动力。

来源：人力资源智享会

作者：彭巍