成本高、成才慢、保留难，是校招培养绕不开的三大难题，这也导致校招培养项目的投入产出变得异常严峻。校招培养不应只是一场热热闹闹的新人培训，而是目标明确、策略清晰、方式精准的长周期人才发展体系。
对此，我们必须回归本质，从真正的业务需求出发，以成果为目标，围绕锚定成果、共识标准、设计方案、组织落地四大步骤展开系统化的思考和设计。
01
回归业务需求
探寻破局策略
三年成为部门骨干的“成才率”和“留存率”，是衡量校招培养项目阶段性成功与否的两项关键指标。
调研发现，在相当一部分公司甚至是知名大厂中，该两项指标都难以达到50%。这就意味着投入大量成本、精挑细选、被寄予厚望的校招生们，只有不到1/4能在三年后真正发挥价值，这还仅仅只是前三年的状况。
当下，校招培训项目难以运营存在两方面困境，这使得其价值无法有效发挥。一方面，企业高层不够重视，业务部门卷入程度不深，培养过程就像“走过场”。一方面，初入职场的新生代们也越来越“挑剔”，常以审视的目光去评价培养项目对于自身的价值和意义，这就导致很多过去常用的培养方式和手段的效用大大降低。
总的来说，若不更新项目设计思路和手段，校招培养或将变成“鸡肋”，甚至被组织弃置不顾。
面对干系人不愿投入的“尴尬”和项目成果难以落地的困境，培训人应如何破局？在我看来，不妨追根溯源，回到原点，从关键干系人的真正需求出发，抽丝剥茧地制定培养策略。
基于“关注点在哪，需求就在哪”的原则，通过大量的访谈、观察和讨论，我们整理出项目重要干系人的关键需求。
校招培训重要干系人关键需求
抓住了关键需求，就可找出相应的策略。例如，如果想要获得高层的支持，就需要把培养目标链接到他们真正关注的问题当中，比如“当下谁可用，未来谁又可用？”的关键岗位继任培养上。
而如果想让业务部门负责人深入参与校招培养项目，则需要把培养目标聚焦于打造承担重任的部门骨干以及新员工快速胜任上。
每个关键角色的诉求都需要匹配不同的项目设计策略，整合起来则需要遵循以下四项原则。
成果打动业务
这是培养项目设计的核心，也是出发点。从成果出发，项目设计的目标才足够清晰，设计本身也才能有的放矢；同时，只有“成果打动业务”，才能加深业务部门的卷入程度，让他们承担起相应的培养责任落实项目。
方法简单有效
同样是打动业务部门的关键。“简单”是指业务部门能够迅速理解方法论本身，并且能够直白地看到方法论与成果之间的强因果关系。而“有效”则是要求HR具备足够的专业素养，能够把控好成果产出的关键点，确保产出质量。
体系兼容并蓄
校招培养属于公司高潜人才管理体系的组成部分，在项目设计和体系构建上不应自成体系，而是要最大程度地兼容现有的人才管理和赋能体系，以保证组织内部在选拔、培养等方式、语言上保持一致。
规则清晰透明
培训人需立足于公司整体的人才管理体系进行系统思考，以保证规则在各个项目之间的一致性和延续性；同时，避免围绕单一项目设定规则可能带来的冲突，以及因此产生的“朝令夕改”情况。
02
以终为始
让校招培训设计“掷地有声”
将上述四大原则落实到具体行动中，通常包括四步。第一步，从成果侧出发，锚定培养成果是什么；第二步，围绕成果内容，与业务部门共同探讨、共识、细化相应的培养标准；第三步，在标准的基础上，设计出对应的选拔评价、培养方案，并与业务部门再次达成共识；最后一步，则是分工协作，组织执行与落地。
校招培训重要干系人关键需求
分层锚定成果，打通合作路径
一般来说，打动业务部门需要获得两项关键信息，一是高层和业务部门真正关注的岗位或人群是什么？可利用分层法逐一确定。
例如，一家科技公司的培训人发现，公司高层关注区域总经理等关键岗位的继任人才，业务部门负责人关注业务骨干人才，而校招生直接上级则关注新人能否快速胜任岗位。
二是业务部门期待以怎样的速度和效果完成培训，这就需要通过深入的沟通进一步明确。
例如，业务负责人关注骨干人才，我们可以通过“三年内，让校招新人达到部门骨干的平均水准，你认为如何？”的话术打开话题，借此抓取业务负责人期待的效果和培养速度。
从实践来看，业务部门对这样的话题探讨较感兴趣，反而多数时候的挑战来自于如何平衡业务部门的高期待和新人成长发展呈现螺旋式提升的必然规律之间的矛盾。
借助画像描述，共识人才标准
仅了解所需人才还不够，我们还需要进一步确定具体的人才培养衡量标准。根据实践经验，推荐使用画像的方式来描述标准。
一方面，基于目标岗位或是目标人才的画像较为简单，能够帮助业务部门快速理解，配合度也会较高；
另一方面，这类画像与日常面试甄选使用的画像逻辑和语言体系相近，维度也较为开放，容易和组织现有的人才标准进行兼容与统一。这类人才画像主要由三大部分组成，包括知识技能、关键经验、关键能力/必备特质。
知识技能 指的是胜任未来岗位必不可少的知识和技能，例如特定的业务操作流程，使用某类工具软件等。本部分通常通过培训的方式来获得。
关键经验 指胜任某岗位必须具备的最低经验要求。经验的养成一般很难通过培训来获得，更多需要采用轮岗、兼岗等实践方式来发展。在实践中发现，一旦澄清了关键经验要求，轮岗或兼岗的目的和路径就会自然浮现。
而在重要岗位上，业务部门甚至会主动推动轮岗工作的展开，方便尽快具备所需人才。
关键能力/必备特质 此处的关键能力指的是冰山以下的底层能力，如战略思维、人际敏感度等。关键能力通常难以培养，可以作为特定岗位的选拔标准。
依据人才画像，针对性设计培养路径
拥有了人才画像标准，设计培训项目的整体方案就能够更加“有的放矢”。比如，关键能力/必备特质对应的是未来选拔的参考评价标准，知识技能则对应的是培训重点，关键经验对应的是轮岗、兼岗等发展设计安排。
设计校招培养整体培训方案
在与业务部门访谈萃取画像阶段，我们还可以采用共创的方式，根据人才画像的各个维度表现，一并将针对性的培养关键举措设计出来。
与业务部门共创关键岗位培养路径
例如，首先，我们可以与业务部门明确待培养的关键岗位为海外地区负责人；随后，基于岗位情况，进一步从关键能力、关键经验以及专业技能三大维度萃取该岗位的具体人才画像，最后据此共创产生该岗位各项能力的培养路径和手段。
三级管理运营，确保项目组织落地
设计完整体方案框架之后，如何分工、协调和执行就变得非常清晰，这也是HR和培训人非常熟悉的工作。
但是，从过往实践来看，需要重点提醒的是：校招生分散在各业务条线中，培养项目想要真正落地，服务在业务末端的HR和培训伙伴必须参与其中，否则很容易流于“做作业、交作业”的表面工作。
简言之，充分动员各层级HR及培训人，构建围绕项目达成的“集团—BU—业务线”三级分工协同管理，非常关键。
CASE 某公司从成果出发设计校招培训全过程
以一家高科技公司为期三年的“新人到骨干加速培养项目”为例，整体展现在实践中设计各个模块的具体过程。
锚定成果并共识标准 该企业参考内部任职资格，经过反复沟通，最终锚定业务骨干的画像是“出色的业绩贡献者”，并参考公司高潜人才的数据结果对画像标准进行输出。
业务骨干定位及画像
细化标准 考虑到三年周期，为了更好地设定和管理目标，以终为始，该公司对人才画像进行了逐年的拆分和细化。
拆分和细化每年的岗位画像标准和要求
拆分之后，每年的阶段性目标和要求变得更加清晰和明确。
设计方案 结合细分的人才画像，公司以年度作为阶段目标，设计出整体的培育和评选框架，并且分年规划具体的培训和发展工作。
设计年度培育和评选标准
组织落地 围绕各阶段目标，公司设定基线考核要求，责任到人。
根据各阶段目标设定基线考核要求
同时，考虑到从集团到产线层级较多，信息传递衰减严重，该公司还建立了专门的沟通渠道，以保证信息通畅和及时。
此外，在风险较大的关键经验养成环节，公司还设定了明确的要求并建立监督审查机制，确保执行到位。
在关键经验环节建立监督审查机制
03
立足本质
重构思路和玩法
基于成果视角的校招培养方法，其本质上是以业务需求为起点、以终为始的一套设计方法。该方法应用较为广泛，不仅适用于校招生从新人到合格、合格到骨干、骨干到继任（后备）三大发展阶段的项目规划设计，也适用于管培类高潜群体的培养实践。
基于成果视角的校招培养方法适用范围
此外，该项目设计方法还可以向下深化做精。例如，根据画像标准积累相应的人才数据，通过画像数据与绩效等相关评价数据的差异性和相关性分析，持续优化画像，甚至生成潜力人才模型，从而提升人才选拔的命中率。
同时，成果视角也可以提升至战略视角，从支撑战略的关键岗位出发，构建并探索“向下打动业务，向上拉通战略”的完整的战略人才管理体系和培养路径。
基于成果视角的校招人才管理概览
变则通，通则达。基于成果视角的校招培养方法适用范围较多，且打法多样，培训人可根据组织战略与业务目标、相应的人才需求重塑项目设计思路，从而快速达成培养效果。
来源：培训杂志
作者：阮伟
