近年来，数据分析在HR领域开始得到重视。然而，国内公司当前对于数据分析的理解，仍然停留在KPI的展示、人效分析和分类预测的范畴内，把员工当作了实现公司目标的“手段”。我们需要突破“人力资源”的概念壁垒，从HR Analytics 走向People Analytics（下文简称“PA”），将重心放回到员工作为人的“目的”中来，在完成公司目标与愿景的同时，助力员工自我价值的实现。
作为HR部门领导者，本文可以帮助你了解“为什么一个你需要一个PA团队？PA最值得投资的模块是什么？”；作为HR分析团队负责人，你可以了解到“在人力资源分析领域遇到瓶颈时我该怎么办？怎么把PA团队做大做强？”；对于人力资源分析专家，你可以了解到“大家都在做什么？有什么项目案例值得我参考？”。
HR Analytics的内卷之路
传统的人力资源分析（HR Analytics）主要有以下四个方向：第一，基础报告，如员工名单、入离职、转岗名单等；第二，KPI仪表板，可展示当前重点KPI的可视化仪表盘，能够规模化部署和推广；第三，专题分析咨询，使用系统已有的数据进行分析，对于HRBP提出的业务相关问题去做简单的假设检验或数据对比；第四，数据科学，搭建一些预测模型，如离职预测，通过该模型可以制定关键人才保留的行动计划。这需要其他部门的支持和一同推广，通过预测模型来完成业务和人事的决策也必须构筑在信任的基础上。
内卷化的HR Analytics
团队通过观察发现，人力资源分析领域在经历了初期的发展后遇到了一些瓶颈，逐渐出现了“内卷”的情况。在基础设施建立和完善以后，原本的资源投入方式所产生的边际效应逐步降低，甚至会因为方法不当产生负效应。蒋老师从价值和成本两方面入手，通过波士顿矩阵的方法将人力资源分析的四大工作内容展现在了图1中。其中○代表了人力资源分析的现状，以专题分析咨询为例，它成本虽然不高但仍具有一定的价值。△代表了人力资源分析在市场上的趋势，在数据科学领域遇到了困难，基础报告领域维持现状。也许是出于对全球化时代以来经典发展路径的依赖，专题分析咨询逐渐偏向人效分析。人效分析带来的价值仍然值得商榷，但其复杂度却显而易见：要将不同业务系统与HR系统的数据进行关联、清洗以获得可供分析使用的数据集。KPI仪表板则朝着精致的仪表板转变，但精致的外观并没有增加有效的信息和洞察，在提供相同价值的情况下，其制作成本大大增加。
图1 波士顿矩阵（1）
健康发展：从HR Analytics到People Analytics
如果只是将员工当做资源来看，就会把自己局限在人力资源管理的分析中，而向人才分析转变，则是需要将员工当做一个完整的、有需求的人去看待。这种转变将会减少重复性工作，并为管理者提供更有价值的洞察，切实地将资源投入转化为价值，增加管理层在这一领域内的投资意愿。
基础报告虽然本身价值和成本均不高，但出于数据安全和个人信息保护的需要，仍维持原状。KPI仪表盘要朝着规模化和自动化部署转变，减少人力维护成本。专题分析咨询则更关注是否能达成决策，需要拒绝仅出于好奇而没有后续落地跟进的分析。数据科学需要能够应用和落地，虽然在成本上需要更大的投入，但一定会换取丰厚的价值。引入行为学实验可以解决决策难题，但其具有周期长、投入大的特点，在投入之前需要选取价值足够高的实验。总之，人才分析的工作主要聚焦在基础报告、规模化自助服务、决策导向的咨询、应用数据科学、行为学实验几大方面（如图2）。
图2 波士顿矩阵（2）
从人力资源分析转向人才分析，虽然需要持续的投入，但可以获取更多的价值，较高的边际收益能够增加管理层的投资意愿。
图3 HR Analytics与People Analytics的区别
People Analytics案例
职级推荐系统——应用数据科学帮助决策
在转型过程中，罗氏全球新开设了大量的岗位，因此职级评定的工作量在近几年中一直居高不下，经常需要薪酬分析师去根据岗位描述（JD）推荐内部职级，如果结果和业务的预期有差异，还需要更多的沟通。在此情况下，项目组和薪酬部门合作，使用过去岗位描述与职级的匹配关系，训练了职级推荐模型。薪酬分析师只要复制粘贴JD就可以获得系统自动推荐的职级区间以及最佳职级，加速了职级评定的流程。同时，我们也对用户的使用反馈进行采集，对模型进行后续训练。
职级推荐模型后台使用了一个核心NLP模型生成岗位职级区间推荐和八个辅助NLP模型进行交叉验证。总计8000条历史数据被对半分成测试集和训练集，模型在测试集上实现了最佳职级75%的准确率和职级区间近90%的准确率。项目组希望通过该模型更精准地进行职级评定，减少不必要的沟通，提高工作效率。
罗氏 People Analytics 的工作模式
罗氏的PA团队发展至今，需求已经远大于团队成员的工作承载能力。有更多的同事看到了PA团队的价值，不断地提出更多的项目和产品需求。PA团队对于大量的需求，会先评估优先级再进行产品开发。团队主要通过以下四个维度评估优先级：战略契合度、影响力、风险、成本，根据价值高成本小、价值高成本高和价值小成本小这三类排序去进行项目的管理和规划。
图4 产品开发优先级
来源：人力资源智享会
作者：蒋漪昀
