证明培训价值，是培训人的一贯追求，其目的是让企业一把手和业务部门“看到”培训部门的价值，提升自身认可度。

01

培训到底有没有价值？

为了“证明”“呈现”或“彰显”培训价值，几代培训从业者绞尽脑汁，并试图依靠某些培训评估模型来验证培训产生的效果。

美国培训从业者从1959年到2024年初都在这样做，但半个多世纪过去了，始终没有答案。中国培训行业从千禧年到现在，几乎四分之一个世纪中，各种培训评估模型疯狂席卷培训市场，其中以美国培训评估模型为主，但结果也与美国类似——仍是“自嗨”较多，且业务部门不认可。

总之，自1943年现代培训产生以来，关于培训的价值问题一直没有得到解决。培训到底有没有价值？这句话几乎成了“天问”，没有人能确切回答。

尽管大家都认为培训有价值，根据某些事实确实能看出来，企业高管、老板们大多时候也认可——但细究起来，培训到底对业务贡献了多少价值，却没人能“计算”出来。因此，我们甚至可以把这个难题称作“培训的哥德巴赫猜想”。

这一问题为何悬而未决？我认为培训出发点就错了，培训从业者一直没能“跳出培训看培训”，并陷入了“自我职能思维”，即培训人一直“站在培训的角度，说培训的话、讲培训的事、干培训的活，最后得出的是培训的结果，经常与业务无关”。

所以，在与企业沟通时也经常发现，做培训和做业务的大多是两拨人，且双方意见很难达成一致。

而且，对于企业家来讲，培训“那点小事儿”，在他们的视野里或许并没有像他们说得那么重要，也没有予以足够重视，但对于培训人而言，却是100%。

02

培训评估模型有用吗？

或许，有人会问，柯氏评估模型不正是用来衡量培训价值的吗？其实，广为人知的培训评估模型有13～15种之多，柯氏四级评估只是其中应用较早且常见的一种。但无论哪个评估模型，都是站在培训角度，没有跳出培训的圈子。

即便柯氏四级模型，细究起来也并不成体系。柯氏评估模型，是从学员的反应、学习、行为和结果等四个方面对培训效果进行评估。但责任主体却各不相同，而且每级之间没有较为严谨的算法和逻辑。

一级评估，责任主体是项目经理。比如有学员反映教室现场灯光、温度、午餐存在问题，这些责任应该归在组织者身上，即该培训项目的管理者或班主任。

二级评估，责任主体是讲师。学员学习结束之后如考试不合格，则是讲师的责任，因为没有完成教学目标。

三级评估，责任主体是学员的直接领导。如直属领导没有对其正确分工，学员回到工作岗位后便不能应用所学技能，而大多时候学员也只有服从。

四级评估，责任主体是业务负责人。业务结果是一个复杂的“多因单果”的体系和过程。最终业务结果不佳，不一定是培训没做好；业务绩效优异，也不一定是培训的功劳。总之，培训和业务结果之间并不是充分必要的、可量化的、有逻辑的数学算法关系。

所以，无论是柯氏四级还是其他培训评估模型，在当前行业发展状况下并不能准确评估培训价值。究其原因，这些模型主要是用来衡量培训的专业技术水平，进而解决培训人的做事效率问题，与培训职能能够发挥多大价值并没有直接关系。

要想证明培训价值，我们还是要把培训放到整个企业管理系统层面，找到培训在组织价值链中的位置，才能够探讨其价值问题。

03

培训价值如何算出来？

长期观察总结发现，企业管理“一切均算法、一切均生意、一切均逻辑”。

其中“一切均生意”的意思是要善于用外包思维，企业里每一个部门都要把自己看作是企业外包进来的专业供应商，而不是任务导向的、事务性的、被动的，甚至是后台支撑性的职能部门或成本中心；都要明确自己的客户和交付的产品，从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。

这时，培训部门就会去思考以下问题。

● 我们到底能创造什么价值？

● 谁需要我们的存在？

● 下一年度公司还会和我们续单吗？

● 凭什么会续单？

至于如何打造自己的生意模式，企业中每个部门都必须清楚回答以下五个问题，包括培训部门。

● 你的客户是谁？

● 你的产品是什么？

● 你交付产品的标准是什么？

● 交付得好，你的收益是什么？

● 交付得不好，你将要承担什么责任？

如果把培训部门看作是一个外包培训供应商，那么，培训部门的客户不是员工，而是企业负责人及各部门负责人。因为判断是否能够作为培训部门客户，有三个标准：第一，他是否是公司战略实现的责任主体；第二，能否提出系统性的培训需求；第三，能否对培训部门的工作给出年度以上的评价。

培训部门的产品就是“合格的员工”，交付标准则是“合格员工数”。对于交付收益和所需承担责任，可以进行提前界定。

譬如，培训部门年初向销售部门承诺年底要交付100名培训合格的高级销售，公司也配备了相应的人财物，如果年底只交付了50名，其结果就是不合格，要承担相应的责任，接受相应的惩罚，如工资减半，甚至公司有权更换供应商；如果培训部门交付达标，第二年公司可以续约，也可以给予工资奖金、升职加薪等奖励。

这一思路及模式，可能会让培训人脱离舒适区，但同时也是对培训人自身职业发展前景的一大考验。

04

培训部门是否对业绩负责？

目前，行业中还有一种普遍观点，即培训价值体现在是否能够解决业务问题。于是，有些培训部门会向公司宣称——我们要对业务结果负责，但我认为这并不现实。业务结果是一个“多因单果”的过程，而培训并不是万能的。

其实，就培训部门的功能而言，更类似于一个加工机器，其上一道工序是招聘部，培训部门负责加工和培育，其他所有部门负责使用和保有。

作为产品加工车间，培训部门生产的产品只有经过下线、打包、质检、验收等环节，合格产品才能送到用人部门使用。而产品验收标准则需要由培训部门和业务部门事先共同制定。

所以，培训部门要不要对业务部门结果负责？答案是，培训部门只要把产品加工好，即培养出合格的员工，就已经完成了整个公司价值链中的重要一环，就是对组织结果负责。

对于一家正常运营的企业来说，各个职能部门都有自己的专业领域和对公司的独特价值，必须泾渭分明，各司其职，都认真履行好自身职责，才能保障公司整体目标的实现。

未来，随着时代发展，企业培训是否存在，对于企业和培训行业而言都是未知数。2024年2月20日，埃隆·马斯克（Elon Musk）在社交媒体上表示，首位植入“神经连接”（Neuralink）大脑芯片的人类患者似乎已完全康复，并成功实现用意念控制电脑鼠标。

未来，如果Neuralink在脑机接口方面取得重大进展，大量长期记忆便可以通过机器下载到人类大脑中。届时，培训就会发生根本的改变，或许甚至消失。

来源：培训杂志

作者：顾立民