数字经济时代风起云涌中，中兴通讯秉持“大道至简、唯快不破”的经营理念，锚定“效率”“增长”和“可持续”目标，以自律赢自由，积跬步至千里。

作为企业发展的支持单元，中兴的企业学习部门深知无论是应对“知识爆炸”还是对抗“知识老化”，都需要与时俱进加快员工知识更新、不断优化知识结构、持续拓展眼界视野，才能与企业生存和发展需要相匹配。

近两年来，关于企业大学或企业学习部门存在的定位和价值，似乎一直是国内培训业界不愿意过多讨论，却又不得不经常面对的一大命题。相信对于这个命题的思考，很多培训人内心都有自己的答案。

我个人认为，这个命题的答案最终还是要通过学习部门本身的模式变革和实践来寻找和验证。

01

破旧立新

打造学习共同体

企业大学作为公司最核心的学习部门，一举一动都会对企业的组织学习运作策略产生决定性影响。

在过去，学习部门往往被视为培训工作管理者，最常见的运作模式就是完全控制并主导学习项目，大多是“唱独角戏”，预算、人事和项目规划等“权力”都一手在握，但这往往也意味着责任全包。

这种模式最大的问题是难以在推动企业学习的过程中时刻保持自省和自察，稍有不慎就容易脱离业务，陷入“自嗨”的境地，不被其他部门认可，极端情况下甚至会直接导致学习部门被裁撤。

虽然各个企业的学习部门近年来都在强调工作要贴近业务，也做了很多这方面的尝试和改变，但据我观察，企业大学的价值还是经常会被一些业务部门所轻视。

当一家企业的体量比较庞大、业务比较复杂时，运营管理势必就要追求效率的最大化，而学习部门传统运作模式的弊端也会在此时逐步显现出来。

当然，也有很多企业大学会通过赋能业务部门、赋能行业生态的方式，探索学习部门的价值输出。我们中兴通讯这几年，探索了另外一条更加适合自身企业文化基因的运作模式，那就是引入并打造学习共同体。

打造学习共同体有两个最重要的课题，一个是“如何在学习这件事上，向业务部门放权并赋能”，另一个是“在向业务部门放权赋能的同时，如何抓住关键问题，并获取放权变革的实效”。

如何放权赋能？

首先，我们要从学习的本质去思考这个问题。我们认为组织学习的使命和愿景在于“学习面向业务增长、学习是为了绩效、学习要作为工作方法”。

因此，在推动组织学习的过程中，我们致力于将业务部门、学习部门和员工团结成自始至终共同参与、共担责任、共同创造的学习共同体，强调业务部门必须深度参与学习的策划和实施过程。

想要达成这一目标，首先需要提供组织机制方面的保障。我们的架构中包括了三层学习共同体：在组织层，基于岗位线条，依托各业务部门，中兴通讯设立了26个能力中心作为BP，而企业大学作为COE和公司级的能力中心，同时负责各类支撑平台，搭建起组织学习的架构——从全局来看，实际就形成了一个以各能力中心为核心运作单元的网状学习型组织。

在业务层，业务部门是主战部队，负责深度参与学习的策划和实施过程；学习部门则是参战部队，并以作战姿态，发展人才，赋能业务，促进组织增长。

在项目层，业务领导是投资人，负责提供资源支持；学习发展人员则是导演/编剧，策划设计各类学习发展项目；而学员则作为演员出演剧目。

这种融合的形成，和中兴通讯的企业文化也存在着关联。

一方面，能力线条和行政线条交织，这种典型的矩阵运作模式在中兴通讯内部早已形成习惯，领导和员工都能够相对自然地让自己置身于复杂矩阵式的组织形式，从容接收处理来自不同线条的信息。

另一方面，中兴通讯有着深厚的工程师文化，以应届高校毕业生为主的员工群体，时刻在大规模、高密度的研发模式中成长，而团队内部以及师徒之间的知识沉淀、分享和传承的传统，对技术的不断迭代，对技术创新的渴求，长期以来在公司内部形成了比学赶超、终身学习的氛围。

如何获取实效？

从我们的实践来看，企业大学面向业务部门放权赋能需要把握几个关键问题：聚焦专业能力建设，核心点是为组织赋能；以客户为中心，要关注客户体验，为客户创造价值；合理运用评估权，要厘清放权之后监督考核的必要形式，避免形式主义。

学习共同体的引入，打破了传统的企业大学全权主导企业内部学习的常态，也打破了企业传统的组织学习模式；企业大学或学习部门在释放权力的同时，也拥有了对业务变化敏锐观察和独立思考的空间。

同时，企业大学在运用专业能力为业务部门组织学习赋能方面也有了更权威的话语权；业务部门则在这种运作模式下，对企业学习的价值有了更直观的体会，在品尝到甜头后，他们也会对组织学习投入更高的资源和关注。

02

拉业务部门下水

渐促自然融合

企业大学在探索“学习共同体”这条路的时候，也同样需要不断自证“学习部门是有价值的”。

在企业里，学习这件事，是一件可以随时挂在业务领导嘴边、看似被重视的事，也可以是一件在经营面临挑战时随时被削减的事。业务部门永远是学习部门的“大腿”，而学习部门始终都在努力证明自己对业务有用。

面对学习部门时，业务部门始终都是精致的“利己主义者”，如果不能给业务部门带来好处，为何要浪费有限的资源用于支持学习，况且大多数的培训效果，在短时间内确实也无法彰显效用。

正是基于学习部门在企业中的生存处境，所以，我们毫不避讳地在打造“学习共同体”时，坚决将业务领导“拉下水”。

只有业务领导亲自下场参与，他才能在过程中逐步了解对学习部门的目标和要求是否合理，学习部门也才能更充分地理解和实现业务领导的想法，更好地管理业务领导的期望，如此也更容易获得有效的业务资源和支持。

业务领导也不会像过去那样简单地下结论：“这块做不起来，需要什么什么培训来提高能力”“这种培训搞了半天也看不到什么效果嘛……”同时业务领导的介入，对组织学习的落地力度，对学员的影响力，显然是超过学习部门负责人的。

因而，在企业内部的组织学习上，无论我们如何强调业务领导的作用，都不为过。

具体到实践上，我们一开始通过推动组织架构的调整，从架构进行保证，属于强制融合，将业务领导从旁观者强制变成参与者。

而随着工作的不断推进，学习部门不断下沉到一线，业务部门也更主动地吸纳学习部门，同时包容业务和学习属性，形成了自然融合的共同体。

而业务领导身在其中，也逐渐看到了融合的好处，从过去担任指委会或以兼职的角色加入能力中心，逐步转变成主动在能力中心挂帅，亲自下场指挥学习。

03

成熟度评估

妙用“同伴压力”

事实上，万物均有两面。尽管引入学习共同体有诸多优势，同样的，这样的运作模式也必然会给组织带来一些新的挑战。

前文我提到的学习共同体中的“能力中心”这个虚拟组织概念，是中兴通讯打造组织学习能力的一个重要主体，也是企业大学释放权力过程中紧紧抓住的，用以延伸到业务部门的关键触角。严格意义上讲，各个能力中心其实也是企业大学的一部分。

在中兴通讯，26个能力中心挂靠在业务部门或者职能管理单位，按照虚拟团队的定位进行运作，但企业大学对于能力中心没有人事、预算和考核的决定权。如何确保放权的同时能够做到一盘棋、齐步走，是中兴通讯企业大学推进学习共同体过程中面临的一大挑战。

基于此，我们自主研发了组织学习发展成熟度模型，根据能力中心的六项关键任务（包括能力提升年度规划/学习项目设计与运营/知识管理与运营/学习资源开发/技能测评/组织管理）和最佳实践，细化为30项关键行为指引、20项成果输出任务。对于每一项任务，划分五个等级，遵循从无到有、从有到多、从多到优、从优到新的演进。

成熟度模型对于能力中心和业务部门来说是学习工作的导航仪，对于企业大学来说是激励手段和有力抓手。成熟度评估不像绩效考核那样刚性，我也坚决不同意将成熟度评估变成硬性考核，但应该明确这是企业大学独有的一项权利。

在中兴通讯，企业大学每年都会对26个能力中心单独输出成熟度评估报告，每份报告中均会包含该能力中心的成熟度得分、整体运作评价和具体提升改进建议。

企业大学通过成熟度评估，能够给能力中心巧妙地带来“同伴压力”，并通过这份评估去寻求变化中的稳定、达成分歧中的共识。这种同伴压力与通常所说的“内卷”不同，没有刚性考核，就避免了为达成KPI而搞形式主义的可能，也免去了消耗大量资源却无法校验真实效果的风险。

同伴压力带来的适度的“卷”，是积极向上的，也是学习部门乐于见到的，毕竟学习这件事在企业内部，始终无法和业务处在同等的位置上，被业务淹没的风险也远大于过度投入的风险。

当然，在运用成熟度评估牵引公司组织学习向前的同时，也要把握同伴压力的“度”。企业大学在向业务部门放权赋能的时候，并不只能是一味地去“放”，而是应该在辅导业务部门/能力中心的年度学习规划时，充分考虑各能力中心/业务部门的实际情况，针对具体问题具体分析。

刚柔并济、方圆有度，一把钥匙开一把锁，坚持统筹兼顾、实施分类指导，这是一种管理的谋略。

动荡的时代背景下，所有企业都面临前所未有的机遇与挑战，对于企业大学而言，如何打造最符合企业实际的组织学习运作模式和紧贴业务的敏捷学习是亟待思考的重要课题。

目前，中兴通讯全球学习发展中心正逐步探索出一套属于自己的全新的解法：释放自己手中的权力，与业务部门构建成紧密的学习共同体，摒弃硬性考核，运用软性评估，推动组织能力向前。

中兴通讯学习共同体构建示意图

而事实也证明，无论是面对外部市场竞争，还是推进内部组织学习，合则强、孤则弱，合作共赢都是最好的选择。

来源：培训杂志

作者：李明