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从管理者到经营者的转型策略

发布时间:2024/07/09 09:23:42   Click:

经常有管理者向我们谈起他的困惑:为什么明明有很好的方向却无法拿到预期的结果?为什么努力紧盯指标却还是不能达成理想目标?为什么有很好的营销计划最终业绩却差强人意……从这些困惑中,我们不难发现,没有管理者不注重结果。但现实中,很多管理者尽管付出了极大的努力,却越来越难如愿获得结果。


大多数管理者之所以会出现各类“指标焦虑”,是因为现如今各行各业的业绩增长逻辑已经发生了根本性的改变。


从全球范围看,自第一次产业革命开始,历经第二次产业革命,整个二十世纪中,在人口红利和消费需求增长的海量拉动下,作为市场经济主体的企业,一直面对的最大问题就是效率问题——即怎样高效地生产产品和加强员工工作技能,这一思考和探索也奠定了近一个世纪以来现代企业管理理论的基础。


然而,面对今天极速迭代的新兴技术变革和新兴阶层需求变化,如果只依赖于科学管理,企业很有可能会遇到新的发展瓶颈,也就是目前困扰大多数企业管理层的业绩增长难题。


在这个时代,企业要盈利,面临的最大问题不再是效率和产能,而是创新性和不确定性,解决这些问题需要的是一个人、一个团队乃至一个组织的高超的经营能力。


身份转变:从管理者到经营者


对于背负业绩指标的管理者来说,不仅要把工作重心从繁杂的日常管理工作转向经营工作,对自我身份和角色的认知也要由管理者转变为经营者。二者在思考维度、选择定位和角色运用上存在着相当大的不同。


思考维度不同


管理者一般侧重企业当前经营目标,负责细化已有规划方案,开展组织日常工作,需要的不是引领变革,而是如何营造稳定的运营环境。


而经营者则需要具有更长远的眼光,思考企业未来三到五年内的发展方向,并且要思考如何才能打破现有的业务场景和行业秩序,用创新来对抗不确定性,从而实现业务发展的突破。


选择定位不同


管理者思考的重心在于“如何把事情做对”,重在过程把控;而经营者则会把关注重点放在“什么是对的事情”上,比“做对”更重要的是“选对”。


角色运用不同


管理者重在运用公司的管理制度和赋予的权力来要求下属,常以严厉的面孔示人,强调管控。而经营者则是要让管理变复杂,让执行变简单,重在向下属提供绩效辅助支持,强调赋能。


转变路径:洞悉三大能力建设


一家企业想要获得持续的业绩增长,企业管理者们就必须有勇气走出舒适区,拥抱变化和不确定性,不断对自己的能力提出新的要求,找到属于自己的风景。


至于管理者要如何向经营者转变,我们认为需要着重建设三大能力,首先是对业务逻辑的洞察能力,其次是管理前置性指标的能力,最后是给下属提供绩效辅助支持的能力。


洞察业务逻辑的能力


对业务逻辑的洞察能力,通俗地说,就叫“懂业务”。我们可以看到很多企业的管理者,总是今天谈愿景使命,明天谈变革,后天谈转型,动静很大,动作也很多。


但真正的经营者,应该总是能洞察业务逻辑,识别业务的关键前置性指标,形成自己的业务策略。经营高手的动作从来不多,但往往做出一两个关键动作,就会有立竿见影的效果。


能不能洞察并还原出业务逻辑,识别业务场景中的关键前置性指标,是普通管理者和经营者重要的分水岭。


事实上,企业中的很大一部分高层管理者懂业务的程度是远远不够的,很多高管久疏战阵,业务手感早就没了;即使是那些自认为还懂的人,其实懂的也只是增量时代粗放式发展阶段的业务,这种所谓的懂,在存量时代下新的发展阶段甚至会成为公司发展的障碍。


管理前置性指标的能力


关于业绩指标,我们可以分为两大类,一类叫滞后性指标,一类叫前置性指标。


事实上,很多情况下,管理者都会把自己全部的精力放到那些根本不可能直接影响结果的滞后性指标上。造成这一现象的原因有两个,一是滞后性指标能够直接衡量成功与否,往往是必须达到的指标;二是相较于前置性指标,滞后性指标通常更容易找到和管控。


我们要认识到,正是这些前置性指标才会最终给组织带来想要的结果,反之,如果反复纠结于滞后性指标,就很难获得成功。管理学大师戴明说过:“只靠财务数据(也即滞后性指标)去管理一家公司,就像仅依靠后视镜开车一样难以成功。”


如果我们能够找到前置性指标,不仅可以便捷实现组织想要的结果,同时更能作为对执行者的某种绩效支持。如果我们只是告诉员工需要实现的滞后性指标,很容易会给员工带来焦虑感。


我们不仅要和员工就结果达成共识,还要告诉他前置性指标是什么,只要做到前置性指标,结果的实现就会水到渠成,因为前置性指标是具有预见性、可控性的行为指标,是员工想做就可以做到的。


如果员工既清楚该做什么,又清楚该怎么做,就会将全部的精力放在实现前置性指标上,结果自然水到渠成,这样还能促使组织实现良性循环,持续激发员工活力,提高效率,进一步超越指标。


绩效辅助支持能力


我们经常听到一种说法:管理者不要自己做事,要善于让下属去做事;让自己工作变得简单,让下属工作变得复杂。


这是很多一般管理者的认知,但作为一名经营者,我们要做的,是如何让下属工作变得简单,让自己变得“复杂”——指经营者为下属和团队提供绩效辅助支持的能力,而所谓绩效辅助支持,就是不依赖人的记忆力或能力提高,就能大幅提高这个人的工作绩效结果。


我们常说,超越指标对管理者来说有一个关键问题:“今天你简单了吗?”除此之外,我们还要再提一个关键要求:“今天你高效了吗?”所谓高效,就是要让执行者的执行变得更加敏捷有效。

在《把信送给加西亚》一书中,主角罗文接到一个任务,需要把一封信件送给远在古巴丛林里作战、不知道具体位置的加西亚将军;罗文没有任何推诿,不讲任何条件,历尽艰险,徒步三周后,凭借着自己的忠诚、意志、耐力和“不找借口”的态度,最终圆满地完成了任务。


很多管理者特别想把这个故事分享给自己的下属,希望所有的下属都能够像罗文一样,具有卓越的执行力。我们不妨换个角度思考一下:现实世界里,我们的下属中,有多少人能够像罗文一样?恐怕答案一定是“几乎没有”,甚至我们自己都不具备这样卓越的执行力。


对管理者来说,要改变员工的态度动机往往是最难的,在大多数情况下,我们的下属不可能都像罗文一样忠诚和坚韧,所以管理者需要更多地从工作系统层面解决问题。


此时,管理者就应该带领下属对所处的“工作系统”进行深入梳理,并从中找到优化措施,促使下属更加简单有效地实现高绩效。


如果在系统层面做得足够好,那么我们对个体因素的要求就会相应降低。


举例来说,如果我们有一个丰富的、方便使用的产品数据库,那么就不一定需要每个员工都熟知产品知识;如果我们有一个更加“傻瓜”和便于使用的故障检测工具,那么就不一定需要一位聪明的故障诊断专家;如果我们有一个更加有诱惑力的激励政策,那么员工的积极性就会自然而然地被调动。凡此种种,都是辅助绩效支持能力作用的结果。


总的来说,一名杰出经营者的能力画像可以概括为一句话,那就是“以业务逻辑洞察为中心,一手抓前置性指标,一手抓绩效辅助支持”。


超越指标:不再要人、要钱、要资源


很多管理者经常把业务遇到瓶颈、指标完不成,归咎到员工的个人能力问题上,也就是笼统的“人的问题”。我们常听到管理者抱怨激励不够、人手不够,然后就要去增加激励、增派人手,想要完成指标,就理所当然地去伸手要钱、要人、要资源。正如前文所说的,管理者通常是完成指标,而经营者是超越指标。


超越指标就是在不额外增加钱、增加人、增加资源投入的前提下,依旧能够实现业绩持续增长。这就要求管理者必须转变成为一名经营者,在指标确定后、执行前,系统深入分析,计算出来在哪里超、超多少、怎么超。


即便最后由于种种状况而没有达到目标,也能据此知道是哪里出了状况、原因是什么、该怎么改,就能为下一个周期的超越指标提供依据、思路和方法。


超越指标,关注的不仅是结果,更是过程,数字层面的超越固然重要,但更重要的是实现超越背后的逻辑,以及支撑这一逻辑的方法和措施。想要做到这些,经营者就一定要真正做到以业务逻辑为中心,一手抓关键前置性指标,一手抓绩效辅助支持。


来源:培训杂志

作者:易       虹  华商基业创始合伙人、总裁