近年来，地产行业骤冷，房地产企业面临前所未有的严峻形势，房地产营销时代全面到来，过去只“销”不“营”、多“销”少“营”的营销模式不再能够适应市场新形势；回归企业内部，华发股份华东大区提出要在稳定销售规模的基础上持续提质增效的发展战略，因此内部的营销路线也面临着组织、人才等方面的挑战。综合考虑行业变化、战略任务、组织团队挑战以及人才现状，华发大区决定转变营销策略，将重心放在营销管理的精细化和营销人才的竞争上，华东大区项目营销操盘手专项赋能提升营——“华冠计划”由此应运而生。
华冠计划是针对华发股份华东大区及各城市公司现任营销操盘手及高潜人才而设计的专业赋能项目，以期系统性地打造全面型项目营销操盘手团队，通过训战结合，构建华东大区营销标准打法体系，攻破营销业务现实难题，建立营销人才梯队，助力战略业绩达成。
项目挑战
行业趋势的三大变化：近年来房地产行业的发展趋势出现了明显的变化：发展导向上，从规模导向转向均衡导向，用好增长+盈利+风险“三驾马车”；发展模式从以增长为中心转向以客户为中心，着力于从产品+服务的角度出发提升用户体验；发展支撑则由规模导向转变为均衡导向，通过管理红利和内部效能的释放提升管理杠杆。综合以上三方面，房地产行业的未来发展趋势是朝向经营品质、产品品质以及组织品质的全面回归。
组织及团队挑战：华东大区营销团队存在系统性痛点，具体表现为中坚力量不足，管控深度不够，团队成员的全局意识和破局意识不足，缺少能够在体系内承上启下的“一线指挥官”——项目营销操盘手，因此如何优化团队人才动能，夯实中坚力量，系统打造全面型营销操盘手团队成为关键。
人才现状：华发大区现任营销团队虽然有着较好的综合素质，但仍有一定程度的专业偏科，有策划销售双重背景的人员占比很小，因此，在以下两方面欠佳：专业力方面，价值构建和市场研判维度相对较弱；管理特质方面，学习发展以及合作协调仍有不足。
总的来说，华东大区面临着以下挑战。 “新挑战”，行业巨变之下，需要真刀真枪比拼营销硬实力，亟需在营销机制、营销策略上进行创新优化；“新标准”，行业形势发生变化后，营销人才能力标准也要随之更新，建立“以业绩论英雄”+N的评价及培养机制；“少全才”，销策俱佳的通才不足，后备梯队待进一步培养；“少沉淀”，虽然有大量的销售经验，但未及时沉淀，华发大区尚未形成标准化的营销打法。
项目目标
→直击业务痛点
解决现实的业务难题是“华冠计划”项目的第一个目标。直面真实的业务挑战，在训战结合和团队作战中实现突破；与此同时，从过往的实战经验中萃取出营销标准打法。梳理项目营销全流程的操作技法，将业务标杆变成标准，总结形成华东大区营销操盘宝典。
→人才梯队打造
建设人才梯队是“华冠计划”项目的第二个目标。通过盘点现有人才，评估人才特征不足，对短板进行针对性提升，进而锤炼出营销通才，增强人才厚度；建立一套符合行业趋势、公司战略发展要求的营销操盘手评价体系及培养范式，持续性加强营销人才供应链建设。
项目实施
“华冠计划”项目以破除业务困局、提升人才能力为中心，专业破局、团队破冰、逆势突破为主线，围绕以下五个方面进行实施：
✔人才评价
“华冠计划”项目组通过多方调研，了解人才现状及诉求，分类构建营销人才能力模型，从多渠道对人才优劣势做全面、客观的评价。
调研访谈:培训实施前，针对学员、学员上级、大区高管及HR开展为期两周的调研访谈，从学员视角、上级视角、高管视角以及HR视角这四个维度进行分析，形成15000余字的调研报告，全面了解学员现状及组织期望，对问题进行最大化研判，实现后续学习项目设计的有的放矢。
能力建模：基于调研访谈内容，项目组对标杆企业的营销人才能力模型开展研究，围绕华东大区项目营销操盘手的业务场景，梳理关键任务，挖掘典型行为，建立起能力与行为的对应框架，形成针对现任操盘手、高潜后备两类营销人才的9大项、21小项的专业能力模型（见图一）。
图一 营销专业力模型
3P评价：围绕“3P模型”，即业绩表现、专业能力、潜能特质（见图二），来构建人才入池评价的维度，以保证对华冠学员评估的全面性。业绩表现上，参考学员近两次半年度/年度考核数据和过往标杆企业即项目操盘经历；专业能力上，针对操盘手、高潜人才以及华发新星这三个群体，开发专业试题，进行笔试测验，并对笔试结果做对应分析；潜能特质上：运用LPI（管理胜任特质测评）工具，从多个维度对学员的管理特质进行综合评估，描述人才的优劣势，为个人发展提供方向。
图二 3P模型
人才画像：在前期调研阶段，项目组统计了现任操盘手的基本信息并进行了数据分析，另一方面结合管理特质测评以及专业力评价的结果展开定性与定量分析，勾勒出现有营销操盘手的人才画像，形成专业能力、性格特征、管理特质以及行为表现四个维度典型特征：
专业能力：销售策略欠缺整合，仍需聚焦市场定位与价值传递
性格特征：自我认知不全面，用外部评价认识自我
管理特质：疏于合作协同，对变革欠缺动力
行为表现：结果导向，聚焦现实，渴求提升与发展
营销人才评估报告：整合各维度的评价结果，输出长达164页的《营销人才综合评估报告》，报告一方面对当前华东大区营销团队的群体特征和表现做了解释；另一方面通过对营销团队中个体与群体的差异进行对比剖析，帮助每一位华冠学员明确自己在群体中的位置，为学员个人的未来发展提供指引。
✔知识输入：内外结合，萃取沉淀
围绕营销人才能力模型，内外结合，展开知识输入，同时注重知识内化及萃取沉淀。
干货课程
围绕组织内外不同角度和营销的关键能力，规划了“营销大咖分享”和“营销操盘手专业应知应会”两大类，共计13门的内外部营销专业及强相关课程及主题分享。为提升知识输入效率，让干货课程足够“干”，项目组做了两项工作：第一，干货来自于“问题”，项目组在授课、听课流程中设置了问题清单、课堂专属答疑等环节，让问题贯穿始终，真正实现“学员所需，讲师所授”；第二，通过重复记忆与考察，实现知识点在学习层的扎实记忆。
操盘宝典
有输入就要有输出，在专家和学员的共同努力下，最终形成了5万余字的《营销操盘宝典V1.0》。专家集思广益，共同研讨确定营销操盘宝典的4大阶段、15项关键任务；学员们则在两期研讨中对操盘实践步骤进行梳理，学以致用的同时也完成了对项目营销全周期业务流程的整合与梳理。
✔经验交流：学习外部标杆，分享内部操盘经验
分享内部标杆项目操盘经验，对标外部标杆房企优秀做法，深入考察并研讨外部明星项目操盘逻辑，汲取多方高价值经验为己所用。
标杆分享——和内、外标杆学
外部标杆：邀请15位有着标杆企业工作经历的华冠学员分享包括万科、保利、龙湖、旭辉以及融创五家典型标杆房企的营销特点、优势及可借鉴经验，拓展视野。
内部标杆：分享南京公司G82项目、武汉都荟天地项目营销操盘思路和最佳实践案例，实现各公司间互通有无，共同提升。
项目参访——和精品项目学
在传统项目考察的基础上，增设分组，从“产品、策略、展示、销售”四个角度（见图三）进行针对性参访、项目管理人员讲解、互动交流的环节，并采取深度会谈技术开展工作坊研讨。在项目管理人员讲解环节中，邀请项目关键人员对项目的设计理念、工程思路以及营销策略进行分享，参访后运用ORID行动学习的方式总结复盘。
图三 针对性参访的四个角度
大咖分享——和专家大师学
邀请内部5位专家就四大业务难题（“数字化营销落地&降低渠道依赖”、“数字营销战法解析”等）进行分享，将标杆公司的优秀实践与华发内部最佳做法进行结合，从“道法术”各层面帮助学员拓宽眼界，实现学员和专家间充分的互动交流。
✔训战实践：从业务中来，到业务中去
◎设计
华冠计划的训战以业务问题为核心，采取行动学习的方式，针对在实践中遇到的问题，进行反馈和辅导，并将有效的行为动作总结提炼，形成针对业务问题的标准动作指引。
◎流程
训战实践是华冠计划的核心重点内容，在整体项目中约占40%的比重，流程如下：
（1）调研业务的现实难题。
（2）大师工作坊明确“旧盘新推”、“提升费效”、“数字化营销”和“降低渠道依赖”四大业务难题。
（3）策略共创工作坊以“探究问题症状”、“深入原因分析”、“共创解题策略”、“制定行动计划”为主线进行研讨。
（4）建立训战小队，制定行动计划。
（5）持续跟踪，大师指导反馈。
（6）训战成果复盘分享，传播实践经验。
（7）汇总提炼各小队训战成果，梳理问题解决实践动作。
华冠计划以业务为导向，通过“干中学、学中干”，将训战实践与业务做紧密结合，成功实现业务绩效线、学习赋能线的二线并行，学员能够学有所获。
◎成果——业务破局、业绩提升
实行训战实践后，华发股份华东大区各分公司成功降本增效（见图四），在降低渠道依赖、数字化营销、提升费效以及旧盘新推四大方面均取得优异的成绩此表格需要删除，有敏感信息，目标达成率达到86%。
✔任务模拟：高挑战性答辩任务，综合考核操盘能力，为营销人才后续发展提供依据
学员通过随机抽签的形式确定项目，项目组对任务报告模板进行解读，并牵头召开项目答疑会，重难点项目现任操盘手解答相关疑问，帮助学员进一步厘清项目情况。华冠计划项目进行过程中，学员们可自由开展调研，实地了解项目区位、产品以及典型客群等。在个人结业答辩时学员需就营销策略报告和难题解决报告进行汇报，大区营销专家组成的评审团会从专业度、实操性和表现力三个方面对学员的汇报成果进行反馈评价，同时对学员的成熟度水平及发展潜质进行全面评估。
项目亮点
“三破”：即专业破局，团队破冰，逆势突破。华冠计划通过人才评价、知识输入、经验交流、训战实践和任务模拟五大形式，拓展营销操盘专业边界，攻破营销业务现实难题，构建华东大区营销标准打法体系，建立营销人才梯队，助力战略业绩达成。
“四眼”：华冠计划由HR、大师团、专家团以及学员多方护航，提供全方位的引领。其中，HR是运营者，负责资源调配、成果跟踪、项目运营以及学习设计，使学习项目得以高品质实施；大师团是领路者，进行答辩评审、主题授课以及训战辅导，从整体上把控人才培养的方向；专家团充当“赋能者”角色，通过经验分享、宝典审核以及主体授课助力学员能力提升；学员是华冠计划的核心主体，在项目期间需要完成课堂学习、宝典共创、训战实践以及答辩汇报多项任务和挑战，实现能力的全方位提升。
此外，值得注意的是，华冠计划实现了高管全程高度链接，确保项目内部影响力及顺利推进。华冠计划在推进过程中受到华发股份华东大区高管层的高度关注与认可，多位高管深度参与到项目当中，具体表现为：首先，积极参与“华冠计划”项目的重要环节如启动会、专家工作坊、开班仪式、结业仪式等，结业仪式上华东大区总经理为学员进行结业颁奖和致辞，极大地提升了学员们的荣誉感；其次，高管通过宣传推文、视频、学员积分榜以及课后测试成绩等渠道了解项目的最新进展；最后，高管在项目中充当了嘉宾、授课专家以及答辩评审等多重角色，对学员做专业、深度的赋能，为学员指明了个人成长的方向。
“五感”：华冠计划的实施过程中为学员带来了参与感、精致感、仪式感、荣誉感以及归属感。
培养“我要学”的主人翁参与意识：通过优质高效的项目运营让学员们发自内心地投入各个培训环节，如开班前让学员签订学习承诺书，安排学员分享典型企业的营销模式，过程中还通过“班级自治”、“自拟宣传文案”以及“盲盒赚分”等方式提升学员的参与感；设计的精致感：华冠项目在运营环节的设计和物料的准备上力求精美细致，包括契合营销风格的钱币积分道具、“大卖”寓意的通知书等，贯彻“事事有道具，物物有设计”的原则。仪式感：提前组织图文宣传；聘请了经验丰富的营销负责人担任项目专家，全力打造仪式感。荣誉感：华冠项目建立全面的积分管理制度，学习积分每日更新，学习积分榜会在学员群、上级群和集训现场进行展示，激励学员为个人和团队的荣誉投入学习。归属感：华冠项目通过团队破冰游戏、团队研讨和项目参访等团队学习活动，拉近学员之间的心理距离；组织同侪辅导活动，同辈学员之间互相答疑解惑，加深团队归属感。
项目成果
在满分5分的项目满意度调研中，华冠计划获得了4.96的分数，在组织、业务和人才三方面都取得了丰硕的成果：
→组织层面：
实现管控标准化，围绕15项关键任务和71个二级业务场景，由大师、专家和学员多方共创，对当前华东大区营销操盘实践经验进行萃取提炼，形成一套共计54000+字的营销操盘宝典，完成对项目营销全周期业务流程的整合和梳理。
→业务层面：
通过业务训战的方式实现价值最大化，成功打造5大城市公司训战小队，实践攻破4大业务难题，四大训战课题整体目标完成率达86%，助力华东大区 2022及2023连续两年营销指标完成率超105%。
→人才层面：
从“调研—建模—评价—培训—交流—训战”全流程出发，实现培养的科学化，完成对现任操盘手以及高潜后备人员的赋能。现任操盘手共有14位通过结业答辩出池，出池率达到74%；高潜后备人员有11位，出池率达到79%。
此外，华冠计划项目的成功落地加速了华东大区操盘手培养范式设计的体系化，项目组将华冠计划项目实施的各环节实践进行整合梳理，形成三大工具包：业务问题解决方案工具包、同侪辅导工具包以及培训执行标准化工具包，为后续人才培养方案设计的体系化打下物质基础。
项目价值
华冠计划的成功落地离不开华发股份华东大区以业务为核心、实操为根本基础的人才培养和发展思路。通过对现任营销操盘手以及后备人员的体系化、组织化培养，华冠计划成功培养出一批具有丰富营销实战经验，具备全局思维和经营视角的营销操盘人才，在此过程中，通过高管链接和组织“搭桥”，华东大区内部形成了浓厚的业务经验交流氛围，在多元的互动交融中持续促进公司整体业务的发展。以战代训，借事修人，华冠计划通过将组织目标、业务赋能和人才培养三者高度绑定，在提高现有人才对华发文化的认同度的同时，“真枪实战”实现了业务破局。
来源：人力资源智享会
