从目前的市场现状来看，多数公司的知识萃取项目，并没有真正的支持业务，主要体现在三个方面：管理层不重视不参与‍‍‍‍‍‍；没有人真正地为持续沉淀岗位经验负责，培训中心推动一下，做一两次的知识萃取，开发一点点课程，距离业务需求差距很远‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍；没有真正掌握知识萃取的核心方法论。

如何系统地改善这一问题呢？

这很考验培训经理对问题的理解、定位及对知识萃取技术路径的理解，接下来我们从知识萃取的技术路径视角，一起看一下如何让《知识萃取》项目落地。

技术路径维度

从整体上看，知识萃取的技术路径有三种：

第一条技术路径是：通过访谈的方法，挖掘出主题专家最佳实践背后的知识要素；

第二条技术路径是：工作坊模式，由知识萃取的导师，以工作坊的方式，带领业务专家进行知识萃取‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍；

第三条技术路径是：主题专家将自己的经验，抽象出来，总结形成可复制的结构性知识、程序，然后教会给别人。

访谈法

有不少的培训经理，热衷学习此类的知识萃取的技术，觉得自己能够帮助业务部门萃取岗位技能。但是，访谈法有一个非常明显的局限点是，培训经理访谈对象的工作任务既是简单的，而又复杂的。

举个例子来说：培训经理去访谈物业服务、客服服务技巧、初级销售技巧之类的主题是可以胜任的，是可以帮助被访谈者输出有价值的经验性知识的。

但是培训经理如果去访谈高级销售技巧、研发、生产、品牌、设计、测试等专业岗位，基本上是不可能的。

在这里有个普遍的原则：访谈者，必须对被访谈者，有向下兼容的素质或者经历，否则访谈出来的东西基本上是皮毛，学习的价值与意义并不大，并且被访谈者需要耗费大量的时间，向访谈者说明一些基本的概念与认知，其ROI相对较低。

这种模式，搞不好就变成了外行指导内行的模式。

工作坊

工作坊的模式，目前是被用到的比较多的模式，这种模式是在导师的引导下，以小组为单位输出知识成果，这种模式的优点是，可以发挥团队的智慧，沉淀岗位经验，输出相应的课题，但是弊端也是非常明显：

一个任务的知识图谱，由多个专家输出，人效太低‍‍‍；

对工作坊及导师有依赖，工作坊的频次相对比较低，很难真正匹配到业务的动态需求‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍；

多数业务问题，分布在多数的员工身上，工作坊输出的知识成果，覆盖面相对单一；

工作坊的时间比较短，问题会缺乏深度思考及论证的时间，仓促产生的结果，会影响知识萃取的质量。

因此，如果培训经理一旦选择了工作坊的路径，建设岗位知识体系，或者假设知识管理变成一头肥牛，推一下肥牛动一下，不去推动，知识体系建设的工作就会停滞，这是一个非常普遍的问题。

独立法（知识图谱）

专家独立法，是指有一定业务经验的，所有知识型员工，在日常的工作中，独立地、动态地、持续地将业务经验，按照一定的方式总结为结构性知识。

只要知识型员工掌握了《岗位知识图谱》绘制的技术， 每个有经验的知识员工都可以持续地输出岗位经验，这是岗位知识体系建设及知识管理，最理想的状态。

（图1）

独立法最终能有效地解决以下几个问题：

意愿问题

独立法的核心是为知识型员工，提供一套系统的，整理自己方法论的方法，这本身是知识型员工，非常感兴趣的话题。

同时知识型员工，可以利用《知识图谱》技术，将自己过去宝贵的经验，梳理成知识体系与方法论，这无疑本身就有较高的驱动力。

效率问题

知识型员工一旦掌握了这种方法，可以大幅度降低了访谈的时间成本，甚至是到了后期，专家只需要2个小时就能够构建或创造一个岗位的知识图谱，这对一个人及组织的价值都太大了。

质量问题

知识型员工可以从图1中的目标层进行拆解，直接到最底层，知识的深度是足够的，而不是泛泛而谈的流程型文件（没人愿意学这个东西的，更多的人愿意学习的是深层的知识）。

综上所说：如果一家公司真正的要内化岗位经验，做好知识萃取项目，选择合适的技术路径尤为重要，如果技术路径不对，最终费了很多的资源及时间，产出的结果却一般，更不要说培训支持业务与战略了。

来源：培训经理指南

作者：南哥nange