在考虑培训评估的其他问题前，我们不妨先问问自己：“不记录员工行为，培训目标能够达成吗？”我相信很多人的答案或许是肯定的，但也清楚，纵使目标能够达成，未经评估和记录的培训在完成度上必定会与经过全程评估记录的有所差异。

因此，在培训活动中，我们除了应该观其“形（行为表现）”，更要观其“行（行为结果）”，后者更加关键和重要。 

企业培训的本质是希望通过培训动作成功产出价值，这一价值有可能是无法量化的，如理念认同、交流促进、知识学习、技能提升等；也有可能是可量化的，如业绩提升、生产改善等。员工在培训活动中的行为直接影响着培训的效果，进而影响工作绩效。

因此，我们在制定评估打分的维度、尺度和标准时，既不能过分强调主观性，也不能过于倚重客观数据，需要从不同的应用场景对评估进行区分。

不同应用类型对员工学习行为的影响

美国心理学家克拉克·赫尔（Clark L. Hull）曾提出：个体有效行为的潜能（P）是内驱力（D）、习惯强度（H）和诱因共同作用的结果。

换句话说，不同员工个体的内驱力、习惯强度和诱因不同，所带来的学习行为表现也千差万别。想要让员工在培训活动中产生有效行为，进而展开合理评价，我们首先需要了解不同的培训评估方式对员工学习行为产生的影响。

不同的评估方式对学习行为的影响程度

企业培训中经常会用到的评估方式主要有“记录—反馈—考核”三类。记录即由讲师记录员工在培训活动中表现出的学习行为；反馈分为个体反馈和组织反馈，即讲师对员工的学习行为表现信息向个人或组织（上级）进行传递；考核分为绩效考核和培训考核，即将员工在培训活动中的表现纳入绩效考察或培训考核范畴。

我们不难发现，表格中从下往上，评估方式与员工的利益关联性逐步增强，对员工学习行为的影响也在逐步加深。

用科学机制设计代替学习行为管理

人性决定了每个人都会喜欢做简单、愉悦、让自己舒服的事情，而让员工参加培训本身就是反人性的，更遑论学习行为还要被观察记录。

因此，通过设计科学的培训学习机制触动员工产生有效学习行为，远比直接对员工的学习行为进行评估管理要有效。培训学习机制的设计可以结合柯氏四级评估模型，围绕学习准备度、课堂参与度、目标达成度这三方面展开。

线上课程设计示例

员工如果想顺利通过企业的培训评估或者希望通过培训有所收获，则需要通过机制约束调整自己的学习内驱力，习惯强度和接受诱因，进而在学习准备度、课堂参与度和目标达成度方面做好相应的准备，并调整自己的学习行为。

对培训组织方来讲，如果需要评价员工的学习行为，也同样可以从以上方面进行评价。

分场景评估员工实践

企业培训与学校培训最大的区别在于企业培训不仅仅具有教育属性，还要考虑产出价值和性价比——组织开展培训活动对于企业和员工来讲都是一种投入。

因此，为了更高效地评估员工的学习行为，我们可以在面对不同的应用场景时选择不同的评估方式来实现科学评价和记录。

我个人认为，常见的培训场景可以分为专题培训和专项培训。前者指的是企业围绕某一主题或为解决某一类问题而对员工进行的单次或短期培训，例如肉品分割技能专题培训、插花技能提升培训等；而专项培训是指培训围绕某一类项目而开展的阶段式的长期培训，如储备人才培养、业务专项培训等。

在不同的应用场景中，培训组织者对员工学习行为的关注度可以有所区别，并匹配不同的评估方式。

比如针对专题培训，我们可以不进行员工学习行为的观察和评价，直接以培训结果作为学习行为有效性的依据，比如出勤率、考试成绩、业绩变化等；

针对专项培训，我们可以围绕学习准备度、课堂参与度和目标达成度记录员工在培训活动中的学习行为，与培训结果共同作为员工评价的依据，并将相关结果对个人、组织进行反馈。

不同培训类型的学习行为应用

成人的学习一般以需求为导向，用以致学，带有强烈的目标意识。换言之，企业培训专家和组织也必须带有强烈的目标意识。在培训过程中，如果培训内容能够与员工的自身经验和工作需求产生强链接，则员工在学习过程中的行为大概率也能朝着培训的目标靠拢。

这时，即使不去观察记录其行为，他们的学习行为也足以支撑高效完成培训学习。当然，这也对培训工作者的项目设计、讲师的课程开发等提出了较高的要求。

在当前的经济环境下，企业的培训工作者需要同时具备培训思维和业务视角，更加深入地贴近业务、了解业务，当好企业的“调频师”；充分用好培训平台，构建学习场域，使部门与部门、部门与员工、上级与下级之间通过培训学习，能够同频共振，协同共生。

综上所述，科学高效的评估行为，将有利于转变员工的学习行为，提升培训的有效性，确保员工在培训学习的过程中不仅有“形”，更有“行”，这也是我个人在工作中不懈的追求。

做好培训评估

实现提质增效

在现代企业中，员工培训的重要性无需多言，而为了确保培训的有效性和评估员工接受培训后的收益，制定合理的评估体系则显得至关重要，这也是企业验证培训效果的关键环节。

然而，如何在评分标准中平衡主观性和客观性，确保评估结果既准确又公平，这对于培训工作者来说是一个必须面对的难题。

明确评估维度

在确定好培训目标后，就意味着培训师可以开始跟踪评估员工行为了。但在实际操作前，明确评估的维度十分重要，这些维度应该能够全面覆盖员工在培训活动中可能展现出的行为表现。

我个人认为，想要明确评估维度可以从三方面入手：意愿的行为改变、过程动作的改变、绩效情况的改变。另外，在确定评估维度时，必须充分考虑企业的具体需求和培训目标，确保评估全面性和针对性。

意愿行为的改变  在培训前后，培训师应该要在项目对应知识或工具的应用意愿层面做好评估。比如，课程内容是学习一个理论工具，那就需要考虑到学员在日常工作场景中是否有意愿去使用。

当然，学习内容设计时也要充分结合成年人的学习特点，先唤起学员对于工具的兴趣，才能促进他们更好地去应用。意愿行为改变的评估侧重点是要区分意愿问题和执行问题，可以按照四象限法进行区分落位。

四象限法示例

过程动作的改变  培训结束后，培训师需要设定对应的行为改变任务给到学员，同时在培训过后的两个月内安排高频练习，并注意跟踪记录，从而获取学员学习内容在实践中的应用频次及应用质量，并对照相应指标，判断是否可以达到原本设定的期望要求。

这一动作的时间跨度较长，可以按照先“僵化”再固化后优化的顺序确定行为流程和框架。

绩效情况的改变  跟踪学员培训前后的绩效及相关数据变化，通过数据来分析学员意愿和行为改变前后对于绩效的影响，侧重分析出行为改变与绩效的相关性。

如果在排除客观因素后发现学员在知识、技能、意愿三方面都执行得很好，就可以思考是否需要成立新的议题与扩展培训内容来协助进一步达成绩效了。

把控评估尺度及标准

评估行为不光要考虑维度，也要把控好尺度、制定好标准。维度决定了评估的全面性和精准性，而标准和尺度则是奠定了评估结果的准确性和可比性。

评估尺度  培训评估的尺度通常可以分为定性和定量两种。定性评估尺度通常采用描述性词汇，如优秀、良好、一般、差等，而定量评估尺度则采用百分制评分。

在制定评估尺度时，应该根据评估的维度和目的选择合适的尺度类型，并确保评估有效性和可信度。培训师自己需要清楚学员具备哪些行为表现才算优秀，而哪些行为表现算一般。评估尺度需要结合培训目标以及员工能力现状进行科学合理的制定。

评估标准  一般而言，评估标准包括行为描述、行为频率、行为效果等方面。在设计评估标准时，应尽量避免主观性过强，但也不要过分强调数据，而应该将目光聚焦到行为结果和绩效表现的客观性和可量化性上。

以我所参与过的KISS模型讲授项目为例，在培训中，培训师需要评估的是“学员在什么样的场景下可以运用该模型”“在实际的工作场景中，他是否会使用KISS”“使用的频次如何”“使用的效果是怎样的”“是否运用到位”等问题。

在进行类似的应用层面评估时，我们可以设置阶段性的汇报任务，结合STAR原则，让学员自己描述使用场景。

我们还可以提前和业务条线同事沟通，让其帮忙记录具体应用转化频次，相关记录和数据决定了我们是否需要复盘调整培训内容或开展后续面谈等。

推动评估实践的注意点

在观察学员行为改变的过程中，培训师本人以及所有参与评估的人员必须先认可评估的重要性和必要性，保证多方位观察、多场景化观察以及评判标准的统一性。

多方位观察  利用不同视角去观察学员行为的改变更能剖析出问题，虽然没有必要每次都采用360度测评，但仍然需要时刻关注三个核心问题。

第一个是培训侧人员需要从专业视角去观察学员的行为表现，侧重知识的吸收程度和掌握的熟练程度；

第二个是关注从属关系，配合上下级同事去关注行为改变在实际工作场景中产生的影响，同时在工作场景中做好激励，HRBP也可以通过绩效视角，打通行为层与绩效达成的关联；

第三个是自评自测，考虑到不同员工的背景和学习风格，可以让其先进行自我评判或者开展互评互测。

多场景观察  多场景观察针对的是在不同场景中学员对知识点融会贯通的程度，以及观察在赋能场景中是否可以以教促学。

在观察行为改变的过程中，除了要看转化程度、应用程度，还要评估相关经验能否复制或传授。员工如果能够内部教授，那就是最好的学习方式——给同事讲解越透彻，就代表自己掌握得越好，培训端也可以主动引导并录制视频进行观察。

标准统一性  在进行学员观察时需要做好评判标准的统一性宣讲。换言之，要让观察者对于行为观察打分的认知保持统一性，同时相关数据支持的口径也要保持统一。

在当今不断变化的商业环境中，想要改变员工行为、实现提质增效，建立全面且动态的评估体系是必备策略和必经之路。

唯有持续优化培训评估体系，企业才能够确保其培训投资获得最大的回报，也才能为员工的持续成长和企业的长远发展创造出更好的条件。

以终为始

解决培训评估疑难杂症

培训是一项门槛较低，但台阶较高的工作。门槛低体现在很多相对基础的培训工作看上去会“容易”，而台阶高则在于培训工作者的进阶，每一步都需要专业精深、产出优化乃至于以个人声望作为支撑。

关于培训效果的评估问题，向来是培训从业者的难题，多少培训人陷在“培训价值”的自证中，想方设法构建起一条价值的证据链，但最后不是变成了关系经营、向上管理，就是沉溺在自己的专业中自说自话。

以下是一部分困扰我们培训师的常见难题。从这些问题中我们也可以按图索骥，尝试着去找寻培训评估之钥。

● 难定义：定义的标准来源于哪里？与组织目标有什么关系？

● 难观察：观察的维度与工具是什么？怎么确保不带主观性？

● 难评估：怎么确保有效记录、真实评估，且评估结果具有普适性？

● 难持续：如何持续地进行行为改变、形成习惯，乃至于改变组织行为？

要想解决这些问题，我个人认为可以从以下四个方面去展开。

哪些行为是我们需要学员改变的？

每一位企业的管理者自然想要员工的行为能够符合公司的战略方向、企业文化和组织要求。具体到培训活动中，培训师则要根据培训活动的具体目标进行行为拆解。拆解时，我们需要谨记不能寄全部希望于一次培训、一场活动，一场成功的培训能够改变2～3个行为项就已经很不错了。

同时，学习场景和工作场景是有所区别的，在课堂上的行为变化，不一定代表工作中的行为变化，所以在确定具体行为项时，需要以工作场景为输入，从实战出发，倒逼教学设计、体验设计和活动设计。

怎么去量化行为指标？

没有标准则无法评估，没有量化则无法管理。培训内容按照KSA进行分类，S（技能）相对比较容易展现行为变化，K（知识）则最难展现。

所以，针对行为变化，我认为可以重点围绕技能的练习去展开，因为不同的技能熟练度，所展现出的行为是不一样的，这是量化指标的重要基础。而A（态度意识）的内容，我认为应该尽可能减少与行为的直接关联。

总的来说，量化行为指标时，可围绕我们的培训目标，识别出直接关联的技能、方法、工具，再围绕已有的熟练度、学员需要掌握的程度，去细化刻度，尽可能地量化，或者尝试定性分层。

如何根据指标去有效记录及评估？

在我们确定了行为跟踪项之后，可以整理出“学员行为记录表”。这个表格不能仅靠一两个培训组织人员去完善、应用，而要充分借助讲师、小组的力量。在培训活动的全过程，特别是技能演练环节，小组内可以开展互评，讲师也可以校准、补充。

当然，这就会引申出两个问题，一是学员人数不宜过多，二是学员的行为记录不能和荣誉激励直接挂钩，否则就失去了行为牵引的本意。

如何推动学员持续的行为改变？

人是一种场域动物，往往在学习的时候很激动，但回到工作岗位之后一切如故，究其根本是工作场景和教学场景相距太远。而能在工作场景中持续应用、练习才是行为持续改变的前提。

对于培训组织者来说，我们要与学员完成一个接力——比如，围绕一个行动案例的编写，我们就可以借助导师、上级的力量，通过IT手段把学员的学、导师的教、日常的练充分结合起来。从长期来看，想要形成员工能力发展的档案并应用于日常提升中，会更好地牵引学员的反思、总结、精进。

当然，更多时候，由培训直接产生行为改变，是我们一个美好却难以实现的愿望。影响人行为改变的因素众多，从前端的需求分析、项目设计、内容开发，到后续的活动实施，乃至于场域的营造都有可能会对其产生影响。

有时候，忽略掉行为改变的漫长链条，直指究竟，以终为始地进行培训设计，反而会更加高效一些。我们要切记：最好的培训就是没有培训，因为学习应当成为组织的一种习惯与信仰。

来源：培训杂志

作者：高建伟    培训杂志特约通讯官     

          周    桐    培训杂志特约通讯官

          徐一建    培训杂志特约通讯官