思维存在于人的大脑中，看不见摸不着，给人以抽象、神秘的直观印象，还容易让人陷入“与生俱来的能力”的误区。科学证明，那些具备“天生能力”的人，根本原因是他们拥有更强的结构化思维能力，而结构化思维完全可以通过科学的、刻意的训练而习得。中国石油化工集团有限公司属于高科技创新型企业，尤其强调创造性解决问题。而要想获得真正富有创新和洞见的解决方案，就需要摆脱经验主义和以“短平快”为主要特征的直线型思考模式。
于员工而言，尤其是从事科学研究、专业技术、生产管理的员工，依靠团队科学系统地分析解决问题，也是其应当发展和具备的基本能力。
为优化员工思考方式，提升创新性解决问题能力，集团讲师基于十余年的问题解决实战工作坊经验，采取差异化研发策略，开发了“运用结构化思维解决问题”的课程。
课程设计遵循成人学习规律，以学以致用为根本目的，按照“认识结构化思维—习得结构化思维—运用结构化思维”的内在逻辑，充分体现从感性到理性再到促进行动的结构化设计思路。
感性入局
认识结构化思维
在被碎片化信息和精准算法裹挟的时代，理性思考具有重要意义，而结构化思维就是实现理性思考、找到事物本质的那架“梯子”。
课程伊始，讲师采取小组对话的方式进行场景导入。比如，组织学员围绕“本次学习对今后工作将有何帮助”进行两两交流；紧接着，给出一套“信息层—理解层—行动层”的结构化思考框架，引导学员重新梳理思考路径。
通过两次对比教学，让学员在体验中直观感受结构化思维与非结构化思维的明显差异，发现拥有结构化思维的显著优势，达到认同和接受结构化思维的目的。
接下来，正式认识结构化思维。首先，引出思维的概念，重点强调思维的判断标准不是简单的“好”与“坏”，而是是否足够成熟，成熟的思维方式可以引导人们在实践中产生结果；其次，通过拆解经典案例，找到结构化思维的突出特点，即层级分明、借助思考框架、系统思考、产生结果等；最后，提出结构化思维的概念，即“结构化思维是一种将复杂问题分解为简单组成部分，并以清晰的逻辑框架进行组织和分析的思考方式”。
理性学习
掌握逻辑原理与方法
习得结构化思维，需从理性层面理解结构化思维的底层逻辑和内在原理，掌握结构化思维的训练方法，明确不同习得路径下的使用情境，促进思维向行动层面迁移。
认识大脑客观规律
结构化思维犹如搭积木，是把大脑中的碎片化信息按照一定的结构系统搭建起来。这一过程就是对大脑认识事物的过程进行干预，所以，我们首先应当遵循大脑认识事物的客观规律。
讲师在授课过程中通过互动小游戏向学员揭示出大脑认识事物的三个客观规律：第一，大脑有记忆容量缺陷，不能一次性记忆过多信息；第二，大脑喜欢有规律的事物；第三，大脑善于对事物自动归类，并通过建立彼此之间的联系来认识事物。
掌握金字塔原理四原则
结构化思维的关键，是如何搭建结构。而金字塔原理就是结构化思维的底层逻辑，包括结论先行、以上统下、归类分组、逻辑演绎四大原则。
金字塔原理四原则
结论先行：即把中心思想置于最开始，这与大脑认识事物的规律息息相关。
以上统下：从结构角度阐释彼此之间的相互关系和作用，上对下为总结概括，下对上是解释支持。
归类分组：根据信息的共同属性，比如性质、时间、功能等，按照MECE法则（相互独立、完全穷尽）对事物进行分类。值得注意的是，分类越具象越有利于问题解决，意识形态等抽象的分类往往无法做到相互独立。
逻辑演绎：可以分别举例介绍“大前提—小前提—结论”和“问题—原因—结果”两类演绎方法。前者要强调大前提的定位和重要性，后者则要提前为科学定义问题和基于事实的原因分析埋下伏笔，并明确前者适用于做研究性报告、辩论，后者适用于问题解决。
两类结构化思维习得路径
结构化思维可以通过后天训练而习得，具体路径包括自下而上和自上而下两种方式。
自下而上：第一步，尽可能列出所有思考要点，即应该捕捉的有效信息；第二步，找出关系，进行有效分类；最后，提炼观点。
自上而下：第一步，开头亮明观点；第二步，对观点进行阐述说明；之后在必要情况下，可以继续进行阐述支撑。
对于两种路径，讲师务必要带领学员进行练习，给予及时辅导。讲师可以给出具有代表性的典型问题，比如“如何提高团队创造力”“如何平衡工作与生活”等，要求各组学员以图示或文字形式给出思考问题的路径。这一过程是将“隐性思维显性化”的过程，对尚未拥有结构化思维的学员有一定难度。
一般而言，学员会凭借长期以来的直线型思考模式，快速在纸上写出结论和论据，并认为自己是在做自上而下的思考，殊不知其思考路径已经被惯有思维过滤掉了。
辅导中，讲师可以通过不断提问引导学员主动思考和发现：第一，他们以为的自上而下的分析过程，实则是在陈述和证明观点，并不体现分析能力；第二，金字塔原理的底部在于搜集有效信息，进行现状评估，因此除了分析外部环境，内部环境对问题解决亦起到决定作用；第三，自下而上的路径旨在搜集信息、解决问题，多应用于问题分析与解决的场景，金字塔原理中的“分类归组”和“逻辑演绎”适用于此类场景。
自上而下的路径意在陈述观点、分配任务，应用于沟通表达汇报的场景，与金字塔原理中的“结论先行”和“以上统下”相适用。
由“道”及“术”
创造性解决问题
在学习结构化思维的基础理论与习得方式之后，具体运用才是本课程的重点，也是落脚点。学员需要明确如何将结构化思维应用于问题解决，建立问题解决的系统思考模式，掌握问题解决的工具和使用要点。
揭示问题本质，界定“真”问题
爱因斯坦曾说过，“如果有一个小时解决困局，宁愿用55分钟确定该提出一个什么问题。提出问题往往比解决问题更为重要。解决问题是技能层面，而提出问题是探索性的思考。”一个好的问题，能驱动思考，打破既定模式，探索无限可能性。
但遗憾的是，在对问题的认知上，我们常常陷入各种误区——或者把问题设计得过于宽泛，或者将问题的解决停留在口号上，抑或受制于经验等因素直奔结果。
所以，创造性开展工作的前提是改变固有思维方式，突破对问题本身的固有认识。
往往，只有在目标和现状之间存在差距时，才会出现“问题”。这就意味着只有清晰现状、明确目标后才能对是否存在问题做出真正的判断。
譬如，如果现状清晰，但缺少可对比的目标，就不能简单断定存在问题，更不能说要解决问题，而是应当做战略性思考（此部分内容不属于本课程的重点）；而如果现状和目标之间确实存在差距，那么，面对的问题则是如何实现目标，或者解决方案不能解决问题时应如何改进，这便是分析性思考，目的是解决问题，获得最优方案，也是本课程的主要内容。总之，能够辩证地看待“问题”，是一次理念上的跃迁。
结构化问题诊断，产出解决方案
分析性思考的逻辑框架源于金字塔原理中的演绎法，即“定义问题—原因分析—解决策略”三个阶段。但是，到底如何做到科学定义问题？如何基于事实进行原因分析，并最终获得可操作可执行的策略，创造性地解决问题？
对于本环节的三个阶段，讲师要结合学员的岗位、专业设计贴近真实业务场景的主题，比如“如何提升设备安全性能”“如何改进‘三基’工作”，全程边讲、边练、边辅导；同时，在每阶段，对适用的工具方法进行重点讲解，尤其是工具的使用差异、使用情境及关键技巧。
定义问题三步走
准确定义问题是分析解决问题的前提。这一过程分为发散期、动荡期、收敛期三个阶段，最终得出真问题。
“定义问题三步走”示意图
发散期 处于金字塔的底部，以广泛搜集信息为目的。此时可以借助头脑风暴法来实现。该方法虽众人皆知，却鲜有团队理解其本质，用出真实效。
因此，讲师可以从个人、团队、文化三个维度解读头脑风暴的四大原则（自由思考、延迟评判、结合改善、以量求质），比较语言式头脑风暴和书写式头脑风暴的优劣势，并区分适用场景，讲解和演练具体操作方法。其实，头脑风暴不仅是发散期的一个有效工具，更是一个创新型团队在初始阶段应当追求的一种状态。
动荡期 团队信息将由“量”走向“质”。MECE法则、团队列名、团队共创都是可选择的工具。这些工具的共同特征和优势主要有：第一，能够实现将个人观点转变为团队观点；第二，研讨中团队只关注事，不关注人；第三，团队会在试图理解观点的基础上不断融合、优化、生发。
值得注意的是，仅靠上述工具的带教流程难以真正实现高质量，讲师还需专注于促发、聆听、反馈等软技能的应用和传授。
收敛期 决策优选并无“对”“错”之分，团队共识即当下最优决策。讲师可以依据学员层级判断其面临的问题难度，为学员带教适宜的决策工具。
比如，适合团队日常高效管理的点投、分投，适合技术研发、生产管理等较为复杂问题的二维矩阵、九宫格，以及适合做战略性决策的靶心图等。诚然，问题越复杂，通往共识的路就越漫长。讲师本人需要以高超的引导技能，带领学员跳出问题看问题。
问题成因层层剖解
鱼骨图是分析原因的有效工具之一。但是，多年工作坊经验总结发现，凡是研讨过程推进困难、止步不前的团队，与其说是卡在“主因”“次因”的区分上，不如说是卡在了“鱼刺”的摆放上，即陷入了工具学习的误区。其实，该环节中，“主因”“次因”以及是否使用鱼骨图工具都不是关键。
讲师首先要强调的应是原因分析的剥洋葱原理，引导学员思考使用工具的意义，并把不断追问“为什么”放到最重要的位置，力求使团队达到“人人都是促动师”的状态——只要有人在提问，团队就会不断被促发，并在思维不断发散中实现对问题成因的层层剥解。
横向思维的不断发散，可以让团队学员探询到问题产生背后的众多因素，提升创新能力；同时，讲师也要教会学员适时用好垂直思维。
讲师可以基于能量圈理论，为学员讲解筛选原则，确定查找出来的因素是“对策型因素”“建议型因素”，还是“悬置型因素”，这将最终决定问题解决方案的呈现形式。
TIP 能量圈筛选原则
对策性因素：若团队认为当前找到的因素有解决办法，且可以根本性解决问题，则可直接进入解决问题环节。
建议性因素：若当前因素在职能上不属于团队直接管辖的范畴，但与团队业务有直接关联，甚至在很大程度上影响着当前业务的顺利开展，即使无法直接采取切实可行的干预措施，也有必要对其提出改善建议和施加影响。
悬置型因素：若当前因素完全超越团队管辖范围，则将其悬置，不予继续探讨解决方案。但悬置不等于否认该因素，而是让团队集中更多力量去解决能够解决的问题，有利于做出创新性成果。
如果当前因素均不符合上述三个原则，则继续追问，查找更深层次的影响因素，并对查找出来的因素再次按照筛选原则进行筛选，直至明确分类。
理论上而言，任何一个个体、团队或组织都有其能量范围，且应将能量聚焦在控制圈和影响圈，即当下能够解决的问题，多向内求，以提高创新质效。
能量圈筛选原则
解决策略务求落地执行
该环节，要把可操作、可执行作为评价策略有效性的唯一标准，坚决杜绝讲概念、喊口号。
发散期要把不断追问“怎么做”置于最重要的位置。针对对策型因素，追问“是否有具体实施流程”“是否有具体行动计划”；针对建议型因素，可以追问“此建议能否更具体”“还可以从哪方面做进一步改良”“是否有更进一步的方案”。
动荡期，可以根据学员群体的特点，选择适宜的工具。比如，小团队适宜用六顶思考帽、四副眼镜来实现自我质疑和批判；对于处理战略性等复杂问题的学员，可以为学员带教世界咖啡、白板转换等工具，以更鲜明的视角激发洞见性观点，实现策略优化。
最后的收敛期，要能够做到对解决策略进行精确描述，以便于落地实施。
总而言之，改变人们固有的思维方式是困难且富有挑战性的，人们只有在信服并承认其优势的基础上，才会有学习的主观愿望和改变动机。
所以，该课程将“看得见、听得懂、学得会、用得上”作为四项基本原则，以“训战结合”的核心理念指导和贯穿整个教学。
另外，全程引导式教学，实现了“道”与“术”的平衡、理论与实践的结合，真正有助于解决业务难题、改善团队工作模式，进而实现组织文化与价值观的重
来源：培训杂志
作者：盛湘 中国石化党组党校高级专家、正高级经济师
