资源向来是有限的，这需要培训策划者有很高的智慧，抓重点，抓主线，用有限的资源盘活整个培训的棋。其中，分层规划往往是我们的工作思路之一。无缝链接式分层分类培养思路，能够打破层与层之间间隔的盲区，促进新晋升群体成长，并有助于建立储备人才的后备力量。

营销中心分层分类培养体系

规避盲区，关注新任管理者

在做分层分类时要避免一个误区，即界于两个层级中间的人，或刚进入一个新的层级、能力还稍微偏弱的人，往往会“被盲区”而缺少关注。有鉴于此，面对600多人的营销团队，我们首先按照职级，划分为五个级别，不同级别培养的能力重点是不同的；其次，针对那些“视觉盲区”，即特殊的群体，我们通过项目的形式展开无缝链接，帮助其快速发展。

例如，对于新晋升的区域经理，我们在把他们扶上马的同时，还会再送一程，通过“专业课程+工作实践”的“双加培养”，帮助其快速适应新的角色，完成一个普通销售主管到区域负责人的转变。2017年，我们还计划借助内外部专家引导、行动学习、内部教练的方式，丰富工作实践的主题，助力这一群体的快速成长。

活用KPI，强化储备力量

后备力量也是培训策划者所需关注的重点人群。根据储备区域经理的选拔条件，通过员工自荐、区域推荐、营销中心综合评定等多个环节，我们成功将现有主管层中褶褶生辉的明星主管，选拔到后备区域经理的储备人才班中。在专业能力以及综合能力“1+1培养模型”的引导下，我们建立了后备营销人才队伍，并通过培养计划、制度等管理文件，将后备队伍固化下来，不断完善。

目前，炊具营销中心已经举办了四届储备区域经理班，每届为期2年。除了设计以专业能力、管理能力和核心能力为主的课程体系，以及毕业汇报展示这些传统环节外，这一项目的亮点之一是对KPI的活用。项目伊始，我们运用目标管理的方式，为个人和团队分别制订KPI。

这些KPI指标通常源于实际工作中需要完善和提升的着力点，例如：如何提升KA门店的配合度及经销商的服务能力，如何高效执行新品的终端铺货，如何与经销商一起做好三四级市场拓展等。为了保证这些目标的达成，我们制订了具体的行动方案并由专人跟踪，开展毕业汇报项目，以此强化培训效果，实现了柯氏评估体系中的第三级，即培训落实到行动层。

来源：培训杂志