面对锦江近年来的收购动作，组织积极完成相应变革，但这也给企业的人才管理与培养带来挑战。为建立更完善的人才供应链，满足发展需求，锦江的HR团队明确新的人才画像，划分核心人才，打造多种人才培养项目，培养企业员工新生力量。

业务背景

一个企业的成功基于两件事情——“人”和“事”，人力资源从业者要把这两方面盘活。很多HR在寻找企业第二生命曲线时，经常会发现“人”方面的不同问题，例如，业务领导经常向HR要人，或是不得已选择了不合适的业务人员，从组织长远发展来看，这些人群对HR和组织的伤害十分之大。基于此，锦江的战略预备队应该如何搭建呢？

从组织层面出发，首先要了解业务背景，锦江酒店前身是锦江之星，在2015年收购了铂涛集团，2016年收购了维也纳集团，在2020年正式成立了锦江酒店中国区，但其实这种“以小吃大”的收购模式具有很大风险，所以锦江先后开展了两次组织变革——锦旗变革1.0和2.0，目的是让三家公司的组织能力（锦江都城：稳健、厚重、担当；铂涛集团：开放、宽容、创新；维也纳集团：狼性、执行力）强强联合，让“大象”能够起舞。

从组织目标来看，在公司融合之后，很多管理干部出走，导致干部青黄不接；组织融合后，面对很多优秀的管理干部如何做到公平公正选材也遇到了新的挑战；另外业务采取了三个前端总部“赛马”机制，因此三个前端业务总部对业绩目标的追求和有能够支撑前线作战的文化、塑造能打胜仗的干部队伍有迫切的需求。基于组织问题和前端业务需求，HR和业务面临的共同目标即选良材育良将。

梯队搭建方法论及步骤

01

战略预备队整体逻辑

战略预备队项目以一线运营干部为主，目的是完善晋升培养体系，搭建阳光选材、公平公正的模式，让其他总部可以直接应用，从“战役”中不断选拔出一线干部。基于此逻辑，从自愿报名且组织推荐的人员、人才盘点前10%的高潜人员、区域职能岗人员中选拔出一批顶尖的人才成为战略预备队成员，并放入未来区域总经理、一线管理干部的人才池。在选拔成员的过程中，通过报名发布-线上领导力学习-区域实战-组织评议纪委过筛-录取公示，最终确定学员名单。

02

CARD人才培养模型

在做人员的数据筛查时，项目组使用了CARD人才培养模型。C是core cadres，重新定义了一线核心干部的画像；A是action learning，制定了具体的行动方案；R是rotation，轮岗学习计划；D是development planning，在人才培养过程中要复盘和发展。

C-核心干部

通过和区域总经理层级的大量BEI行为访谈，构建了核心岗位人才胜任画像，并基于此为学员做人才画像的测评，核心人才画像包括成就导向、解决问题、学习敏锐、绩效导向、资源整合、锐意进取、高效执行、团队建设、培养下属和人际敏锐十个方向。

之后根据画像确定战略预备队成员的选拔标准——画像对标+战中选将。在画像对标的过程中，第一，要进行管理潜力测评，采取了外部测评工具，科学地获取潜力人员的未来发展方向以及高管所需具备的素质；第二，价值观导向对标，从组织和价值观层面盘点了学员是否认同企业文化价值观，愿意长期为企业付出和发展成长。在战中选将的过程中，注重绩效和实战业绩，绩效通常以每月绩效的平均值作为标准，比重占30%，而实战业绩占70%，因为实践能够检测出一个人在某些项目上的领导魄力、领导风格和攻坚克难的能力。

A-行动学习

在整个学习体系搭建中采取了理论+实践+公开的方式。第一，设计基于BEI行为访谈的理论课程，通用力课程需要学员自学并打卡，领导力课程每月六次核心空中赋能，专业力课程组织了案例研讨会、主题辩论赛、创新工作坊等等；第二，兼岗实战，历史欠款追缴提升了17%，服务加盟店提升了26%，专项督导提升了57%，在6个月左右的时间使公司业绩提升2000多万；第三，公开阳光选材，使用人才漏斗工具，学员入营之后经过理论和实践学习，筛选完成之后颁发结业证书，再由区域管理干部带教2~3个月，考评价值观和整体行为之后，通过线下营的成长经历和成果综合性地筛选出可以获得徽章的成员，待有新的岗位出现后进行履新。

R-轮岗交流

轮岗交流出现在结业证和徽章之间，目的是为了让新任管理者缩短磨合期，主要通过重大项目历练和轮岗交流两方面进行。第一，重大项目历练，项目组会在区域中挑选合格的大区总经理作为学员的导师，以大区中实际的业务和管理问题为基础形成项目计划，再由轮岗人员深度参与项目中，并能够萃取提炼复盘。第二，轮岗交流，职能岗和单一管理岗的学员缺少一定的纵向协同能力，通过轮岗交流可以让他们得到历练。

D-人才复盘

在人才复盘中，从胜任表现和业绩表现两方面来看。在胜任表现中，锦江中国区基于业务规划，定期举办各类“战役”，以战果来排名，并实行末位淘汰。所以新上任履行的战略预备队成员接替的项目一般是一些基本面临重大困难的城区，挑战较大。但从开展战略预备队项目后，项目组经过复盘发现，新接受的困难城区排名从3月的基础值平均43名次，到6月的平均34名次，再到12月的平均21名次，平均提升了52%，项目组及时萃取优秀学员经验，并进行全国推广，整体人才培养的系统化程度较好。在业绩表现中，不仅提高了核心区域的营收，还增加了很多新客户，扩大了市场份额。

03

战略预备队的后续管理与评估

战略预备队的后续管理与评估分三个方面——定期评估、激励措施和动态调整。在评估方面，对成员进行定期评估，根据他的学习情况和进度做相关计划和反馈；在激励措施方面，对表现优秀的学员除晋升之外，还设立了专项奖金激励；在动态调整方面，在未履新之前，动态观察学员对组织的价值，对犯红线问题学员，收回徽章。

此外，为确保战略预备队成员保持热度，项目组搭建了社区运营体系，包括运营和蓄能两个方向。社群运营体系：基于创新、担当、快乐和成长的企业文化价值观，项目组通过文化建设和业务实战辅助学员的角色转换，文化建设方面，在营人员有三个角色，第一，地方战队组织，鼓励学员发挥榜样作用，自主搭建地方创新组织，并影响到管理层级；第二，文化指导员，鼓励学员萃取一线优秀案例和管理经验，成为企业文化的宣导者；第三，参谋小蜜蜂，鼓励学员发现一线需求和待改善流程，作为发声者向总部传递不同的信息。业务实战方面，第一，关键业务请战，作为岗位储备人员，鼓励学员在攻坚克难的项目中主动请战；还有典型案例萃取和专项课题攻克的任务。区域会和总部做好联动，将具体措施实施落地。社群蓄能内容：在社区运营中采取运营积分制，通过每周资讯分享、文化践行和业务实战获取积分奖励。

结语

锦江搭建了战略预备队后，取得了诸多成果。组织层面：第一，组织文化传递，战略预备队作为“文化指导员”，在一线起到企业文化传承、价值观塑造、品牌形象维护的重要作用。第二，人才储备，通过战略预备队项目，锦江酒店（中国区）成功储备了一批具有潜力的年轻人才。第三，培训发展，战略预备队提供了丰富的内部培训，提高了员工的职业技能和综合素质，完善了一线运营人才晋升发展通道。在组织层面通过榜样力量、团队协作和员工参与感去影响全体员工的积极性和进取心。业务层面：不仅达到了业务增长，而且提升了整体的人效比，达成了业务对人才选拔的诉求，项目获得了阶段性的成功。

搭建人才梯队，有以下四点建议。第一，深入洞察业务痛点需求，与业务共舞，共同打造利益契合点；第二，使用系统化工具，在实战中不断淬炼干部，“打”出来的干部才是真干部；第三，坚持系统培养，阳光选才，夯实并建立健全干部梯队培养体系；第四，社群保温，塑造梯队人才内生文化。

来源：人力资源智享会HREC

作者：李龙龙