山东高速集团（以下简称“集团”）是山东省基础设施领域的国有资本投资公司，致力于打造主业突出、核心竞争力强的基础设施投资建设运营服务商和行业龙头企业。站在新的历史起点，集团立志实现“双一流”目标，不仅要紧紧跟随国家产业发展战略，主动创新求变，推动公司产业转型升级，更要基于公司人才强企战略，培养能够突破行业关键技术、发展高新技术产业、带动新兴产业发展的高端青年人才，引领行业发展。
基于上述战略部署，集团人才发展院于2021年正式启动了山东高速集团“星青年”计划。
计划将利用三年时间加速培养出一批敢于创新、善于创新、精于管理的青年后备人才，快速提升青年人才的创新能力和权属单位中层管理者的综合管理能力，夯实集团人才供应链。
知人善任 精准识别对象
战略实施，人才先行。青年人才是促进企业科技成果转化的骨干人群，普遍具有学历高、创新能力和意愿强等特点。想要将集团内部青年员工的工作积极性和工作创造性激发出来，使其成为企业创新发展的中坚力量，做好人才甄别和盘点工作，精准识别出培育对象群体是开展工作的首要任务。
定制青年人才能力模型
在筹备阶段，项目组首先选择利用战略推导方法，从上到下对集团的各层级战略目标进行了分解，推导出集团战略对青年人才提出的核心要求。
同时，对内部绩优青年人员、集团高层等进行了现场或电话访谈、问卷调查，掌握了大量翔实的基础材料，在材料基础上又与集团领导及人才发展院领导进行了深度交流，进一步梳理了集团决策层对于本项目的项目定位和核心诉求。
基于上述工作，项目组对照集团的“六型山高”企业文化，为本项目量身定制了青年人才能力模型，以此奠定了个人发展计划的基础。
青年人才培养模型
多元选拔甄别
本项目采用"自荐+推荐"的方式进行报名，受众囊括了集团所有入职一年以上且不满三年的青年员工，凡是满足基本标准的候选人均可自荐报名。
另由各权属单位推荐业绩优良、综合能力素质较强、未来发展潜力较高、符合公司创新发展要求，并且具有一定成熟度、敢担当、有激情的候选人。
候选人才的选拔程序包括笔试、面试、测评等环节，从业务能力（知识、技能、态度）及管理潜质等多个维度进行综合评价。
针对业务能力，项目组通过五轮考试来选拔，包括两次笔试，三次面试；在管理潜质方面，则会通过专业测评工具来识别甄选。
整个选拔过程中，项目组运用了包括结构化面试、履历分析、主题演讲、公文筐测试以及盖洛普Q12敬业度测评、“15FQ+”管理潜能测评等在内的专业理论和工具。
学员测评报告内容展示
五线并行 训战一体培训
秉承“以终为始；上承战略、下接绩效；助推发展、业务提升、问题解决”三大培养理念，“星青年”项目坚持目标导向，聚焦业务，以青年人才能力素质模型为依据，围绕候选人的能力和潜力现状，五线并行开展系统化培养。
五线并行行动规划表
认知线：拓宽视野，启发教学
在认知线推进中，项目组主要采用启发式教学，帮助培育对象建立产业思维、战略思维，转变角色认知，使他们实现从业务骨干到初级管理者的思维转变。
为此，项目组特别设计开发了多项认知提升类课程，用以拓宽学员视野，并邀请公司各业务条线高管与青年人才进行互动、交流，分享其成功管理经验、精彩成长经历，通过个人发展实例，为青年人才树立鲜活的标杆和榜样，激发其更加积极、主动地投入到日常工作中。
认知线特色课程
学习线：混合培养，训战结合
由于“星青年”项目的参训学员分布在全国各地，甚至还有个别海外项目学员，因此，项目组改变了过往以线下面授为主的授课方式，采用“线下集中学习+线上拓展学习+内外部访学”的混合学习方式。
各学习模块由专任的辅导老师带领学员进行课前预习、课中学习、课后转训，全面践行滴灌式培养，将学习贯穿至培养周期的全过程，并在日常学习中注意引导学员，帮助其养成良好的学习习惯，确保将所学知识充分消化、吸收。
在培养过程中，公司始终秉持“学以致用”原则，倡导、鼓励学员不仅要积极将所学知识、技能、工具，在团队、部门进行分享，更要实际运用到工作当中去，以提升工作实效。
除此之外，项目组会适时安排管理经验主题分享、读书分享、行业对标、转训、实践应用等特色活动，通过各种渠道丰富学员学习发展的实践途径。
行动线：为用而学，脱虚向实
为了提高青年人才分析问题、解决问题的能力，项目组在“星青年”计划培养内容中设计了行动学习模块，分设团队课题和个人课题，坚持 “为用而学”“脱虚向实”原则，以解决实际问题为导向。
行动学习作为贯穿青年人才培养的一条主线，将理论学习、业务实践、导师辅导、个人发展等进行有效串联，对“星青年”们的加速成长具有重要的意义。
团队课题学习中，项目组会采用岛屿式教学，将学员按照岗位类别划分为施工、养护、设备、投资、职能等小组，组内学员由于岗位职能相同或者相近，更能找到共同的课题，确保深度参与活动。
活动中，促动师会引导各学员列举出困扰自己的业务难题，由小组共同选出一个最具落地价值的小组课题。课题组每两周进行一次小组内部讨论，每月与课程导师至少进行一次讨论。在项目结项时，课题组需要提交研讨报告，导师与课题组成员会共同向公司领导做专项汇报。
“星青年”项目中的个人课题充分考虑了青年人才的个体差异、岗位条块差异、工作环境差异。在选题内容上，主要考虑青年人才实际工作中遇到的工作挑战，以个人为主体、以小组为单位，通过小组成员多视角头脑风暴、集中集体智慧为个人课题出谋划策，帮助青年人才解决个人业务难题，提升个人工作绩效。
辅导线：三方共举，两手把关
“星青年”项目组会安排专任辅导老师和内部导师两手齐抓学员IDP发展计划执行、团队课题等，并为个人课题提供辅导。
“星青年计划”导师制管理办法示例
在行动线团队课题的推进过程中，项目组会适当邀请咨询公司的行动学习顾问对各个课题组进行辅导；而个人课题组会选聘学员所在二级单位的业务条线分管领导为内部导师，不定期对学员进行辅导，为学员解决个人难题提供支持；
同时，各辅导线导师也可主动参加个人课题小组的讨论，通过广泛了解多方信息，拓宽工作思路、获取针对性的资源支持。
此外，项目组还会通过与各用人单位逐一进行人才盘点，掌握相应青年人才的群体特征。参照青年人才测评结果、能力模型，基于其能力现状与部门团队发展需求、个人岗位职责要求，人力资源部会与学员上级及学员本人保持三方沟通，精准锚定未来6~12个月时间内1个待改进能力项和1个优势能力项，定制青年人才的个人发展计划（IDP）。
每月，项目组和人力资源部会通过关键行为事件（STAR）跟踪其能力发展状况，逐月滚动、循序渐进、持续发展，并在项目中期与结束时进行专项回顾。
反馈线：多方考核，综合评定
“星青年”项目的反馈从多重维度开展，考核指向也能够全面覆盖项目主体。对于学员和项目总体过程的评价和考核，主要由内部高管座谈、导师评价、班主任评价、直属上级评价构成。
高管会对青年人才培养项目的成效进行评价；内部导师和直接上级会对学员接受培训后的工作表现及绩效考核等进行定期反馈；班主任则会对学员集中学习期间的学习状态、班级管理效果等进行复盘总结和评价。
每月集中培训后，项目组会安排一次月度考试；项目整体结束前，项目组会组织任务考核，下发满意度评估问卷，请学员对课程内容、学习方式、培训组织运营情况等进行评价。
同时，通过结业答辩，项目组会对每位学员的知识技能掌握情况进行综合评定考核，并作为后续个人成长和发展的参考。
在“星青年”计划项目过程中，项目组和集团人才发展院从一开始就给予了足够的重视程度，力图构建起涵盖“测、学、用、评”全流程的人才培养项目，有针对性地制订发展方案。
项目实施过程中，始终坚持结果导向原则，强化过程管控，将日常工作落到细节之处，通过各种行动为项目争取和调动最优质的资源。
“星青年”计划项目接近尾声时，相关部门共同总结了经验，解构了项目中的标准化工作模块。通过梳理项目管理过程中的主要事项、关键任务，集团人才发展院总结了经验、优化了流程，尽可能标准化、模块化、流程化各式培训活动并进行固化发展，最终萃取出了一套可复制、可落地、成效高的青年人才培训管控新模式。
来源：培训杂志
作者：李中玉 山东高速集团人才发展院教学研发部部长
