核心人才的经验复制是一个极其有价值的话题。最近，我刚好在刷历史短片。从历史的角度去看，如果汉武帝能够复制卫青、霍去病的经验，或许将会开创另外一个时代；而刘备能够复制诸葛亮的各种算法及知识体系，或许《三国演义》将产生另外一个剧本。
当然，在这里还有个话题：就是这些创始人及行业领袖可以复制吗？今天，南哥对这个问题的理解是，不能100%地复制，但是我们可以从20%到30%地不断努力，在理论上实现80%以上的复制，这种可能性是存在的。
那如何复制创始人及核心高管过往的经验呢？
本文尝试运用培易咨询原创的《岗位知识图谱的技术》，分析微软硅谷HR团队成员Lin主编对微软CEO纳德拉，在高管会议上领导行为的真实观察与记录，来拆解纳德拉领导力背后的知识图谱。
萃取技术
实际上，要萃取高管领导力也不难，培易咨询知识萃取的方法论中，有三个典型步骤：
首先是行为过程描述；其次对行为进行抽象与概念化；最后基于不同的逻辑，抽离出隐藏在行为背后的完整知识结构，最终挖掘行为背后的知识体系，然后用知识图谱的逻辑及算法，生成正式的知识图谱，具体的拆解过程如下图（下图是过程型文件，非结果型文件）：
通过对纳德拉领导风格的解析，我们不难发现，在短短的一场高管会议中，纳德拉展现出六个具体的领导行为：
保持安静
耐心倾听
尖锐提问
做出决策
察言观色
温和鼓励
那么，这些行为是如何产生的，以及隐藏在行为背后的知识体系有哪些呢？当你用知识图谱技术去拆解时，这个数量级可能会令你非常意外，这就是为什么很多知识萃取|知识地图项目失败的一个原因之一：停留在表面的萃取大部分不具备可复制性（操作类，执行类的问题除外）。
01保持安静
关注自己不插话是一个很重要的素质，这背后的思维范式可能包括：
保持好奇心；对问题全面性地了解；
暂时悬挂自己的思想；
对员工足够的信任与尊重。
02耐心倾听
在我们大量的领导力培训课程中发现，多数管理者在倾听方面是非常缺乏耐心的，主要的错误体现在以下四个方面：
先入为主的主观看法，根本听不进别人的想法，这是很多管理者的僵化思维；不喜欢这个人，当然就不喜欢这个人的发言，虽然这个人很有个性也有才华；
习惯性打断对方，管理者问的问题，其实下属本身也会在后面讲的；
直接说NO/行不通，管理者要意识到，对于一些新想法和新概念，一定三思后说NO，因为员工向你汇报通常是认真思考过的，而你1秒钟就否定，将错过很多改善的机会，这是我们在《积极领导力训战项目》中特别强调的一个关键时刻。
03尖锐问题
管理者需要特别注意的是：
面对交流中的“非合理事件、思维、方法与决策”，提出尖锐问题绝对不等于发脾气，而是基于辩证法的一种灵魂拷问的方式去追问，这背后是倾听中的发现及敏锐的洞察，提出尖锐的问题，有以下的几点参考：
严肃而中立的，对事不对人：
例如，你可以问：
你做出这个判定的依据是什么？如果阿里|腾讯拿1000亿美金进入我们的行业，我们有什么是腾讯阿里做不到的？
用包容与允许的态度代替情绪化：
这点对于高管而言至关重要，当然情绪最好的修炼道场就是在家里辅导孩子做作业与纠正孩子的各种问题。
四个结论
除了纳德拉的领导力知识图谱之外，其实我想借这张图谱分享几个重要的结论给企业的高管：
01领导力发展，知易行难：
领导力行为的背后是需要大量的知识体系及认知去支持，并不是简单的训练就可以发展领导力。
纳德拉40分钟会议里的几句话所展现出来的领导力，可能对大多数人来讲要学半年以上，甚至未必能学会。
任何一个看似简单的行为或者是能力，背后所需要的知识体系，都比你想象的要复杂，这就是持续教育与学习的意义。
这就是为什么很多培训课程你听起来无感，或者听着明白却做不到的原因。例如在上述的知识图谱隐含的知识总量应该在70-150个，任何一个知识点没有在行为中表现出来，都会增加微软高管会议决策失误的概率。
02知识的质量比数量更重要
在知识图谱中很多知识点或许对于大部分读者来说都知道，但是你却不知道在面临问题时如何调用这些“已知”的知识解决问题。由此我特别想跟大家分享的是：学习的本质不在于你知道的知识总量，而在于你能够调用知识的总量。
训练的重点是对知识的灵活调用，前提是获取知识与储存知识：在一个情境中学习的知识，可以应用在其他的情境中，我相信纳德拉不仅在会议上表现出成长型思维、善于倾听、果断提问、察言观色、温和鼓励，在谈判及家庭情境中也能表现出类似的行为反应。这本质是将知识内化在自己的思维及行为方式中，形成一种稳定的行为表现，我们将这种行为表现称之为——高贵的领导力修养。
03高层次的学习能力是发展核心能力的关键
对行为过程的学习是浅层次的学习，是模仿及熟练度，适合操作型、执行型的员工；真正高层次的学习是对行为抽象并识别隐藏在行为背后的规律（知识）。要想成为某个领域的高级人才，你必须具备抽象及学习知识表征的意识与能力。
04领导力本身是劣构问题及隐性知识居多
使用知识图谱技术将更容易让劣构问题良构化，更容易让隐性知识显性化。
来源：培训经理指南
