华为不可复制，但可以学习。这是所有想要参透华为成功经验之道的人，需要达成的共识。“构建万物互联的智能世界”是华为官网上一句醒目的标语，更是华为矢志不渝的宏伟愿景与战略航标。作为一家无人不知、无人不晓的科技企业，华为无疑是现代企业成功的典范。不过，华为的辉煌并非偶然天成，而是根植于一套独树一帜且高效运转的管理智慧与实践框架之中。

华为掌舵人任正非深谙此道。在他看来，华为最宝贵的就是其无生命的管理体系——通过建立规范的管理体系，以内部规则、制度的确定性，来应对外部环境的不确定性。而无生命的管理体系中人力资源与财经体系是两大关键，也是华为企业管理工作的“桥头堡”。

通过打造赋能型组织，实施“之”字形干部发展路径，以及推动财经部门成为组织价值的整合者，华为成功构建了一个充满活力和创造力的企业生态。这不仅是华为的成功密钥，也为其他企业的管理与人才发展工作提供了宝贵的经验和启示。华为虽不可复制，但值得我们细细琢磨与学习。

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三足鼎立管理赋能型组织

近年来，赋能型组织结构成为越来越多企业追求的管理目标。打造赋能型组织，需要组织内更多赋能角色的共同参与和建设。

在华为，主要有三大角色负责内部赋能管理工作，分别是片区联席会议（简称“片联”）、华为大学（简称“华大”）和战略预备队。其中，片联负责提出业务需求，华大主攻赋能管理，战略预备队重在输出成果。

片联培育作战队伍

任正非在一次片联开工大会上明确提出：“片联要担负起历史的重任，加强干部‘之’字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益……”基于此，片联需要从公司业务需求出发培养作战队伍，并全程关注和管理优秀种子。培训完成后，还负责挑选优秀学员参加项目并开展循环赋能。

华大专注员工能力提升

对于华为大学，任正非的要求是“把钱消耗掉，把能力培养出来”。在他看来，企业大学应该体现出为组织提升了多少显性和隐性能力、分别表现在哪里，以及在组织内存在的必要性。

对此，华为大学主要负责公司通用知识与技能、企业文化、管理技能、新员工入职引导等培训，并在发展过程中呈现出多种特点——两大基因与收费模式、培养制转为选拔制、最优秀的人才培养更优秀的人、从士兵到将军。

战略预备队负责人才与成果输出

战略预备队是华为的“能力交付平台”。如果说华大重在“教”，那么战略预备队则重在“用”。

华为通过建设战略预备队实现三个目标：一是让员工转化成为将军或专家；二是在关键环节建立人才循环流动机制，实现人才在不同模块之间合理流动，避免因“地方主义”而人才板结；三是引入外部高端管理干部后，需先到战略预备队参加作战，在战斗中实现团队和文化融入，提高人才的存活率。此外，战略预备队还需在训战过程中总结案例，输出培训教材。

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让人才“听得懂”业务炮声

任正非认为，人才并非华为的核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力。因此，优秀企业应该建立人才发展和能力管理机制，使优秀者创造价值，平凡者也能创造非凡。

内外供应与配置，让人才有序流动

人才供应是人才从发现到评估再到任用的决策过程，主要包括两大维度：外部招聘，以及内部人才识别与重新调配。

多部门协同，构建人才赋能系统

在人才发展方面，华为举全公司之力构建了多维赋能的培养架构。华为强调，人才发展并非某个部门的职责，而是用人部门、人力资源部门和培训部门通力协同的任务。华为赋能员工主要采用三种模式：借助平台、能力、资源分别进行赋能。

建设混合平台，让组织经验流转

通过建设线上、线下混合平台，华为建立了一套面向员工的平台赋能体系。线下平台以华为大学以及分布在全球各地的培训中心、能力中心为主，主要提供满足华为公司全局、共同性的赋能需求。

随着数字化技术发展，华为基于线上e-Learning学习系统提供知识类内容，而技能类课程则设计成面授或在岗实践模式。通过线上线下相结合的方式，快速有效地提升员工各方面的技能。

导入任职资格体系，科学评估与任用

自1998年开始建立任职资格体系，目前华为已将其运作得十分成熟。任正非认为，任职资格不是为了发现和选拔人才，而是旨在“打造一支战斗力很强的军队”。通过导入任职资格，“用科学的评价体系，大幅度提升以前感情化的管理”。

为“呼唤炮火”的员工，提供丰富资源

任正非曾说过：“让听得见炮声的人呼唤炮火。”这表面上是一个让一线员工申请资源的手段，实际上还是一种对全体一线员工赋能的有效措施。对于员工而言，不但要“听得见”炮声，还要“听得懂”炮声，这就是促进员工学习的过程。

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“将军是打出来的”锻造“烧不死”的凤凰

华为认为，真正的管理者必须从基层过关斩将、脱颖而出，而非通过高层慧眼识才获得提拔。

围绕“将军是打出来的”干部培育理念，华为建立了在实践中培养和选拔干部、在关键事件中考察干部以及在业务实战中磨砺干部的管理机制，打造出一支具有高度使命感和责任感且能引领组织前行的“火车头”队伍。

多元要求与导向，从一线选拔干部

华为对于干部的选拔和任用，可以用“4个要求”“3 个导向”来概括。

四项要求，选品业兼优同心人

第一，干部必须拥有正确的价值观，这是衡量员工能否成为干部的基础。华为认为，选干部就要选同心人，因为干部的首要责任就是践行和传承公司的价值观和文化。

而员工若要真正从内心深处认同公司价值观，并且愿意向周围的同事、下属传递价值观，还需要较长时间的熏陶和领悟。华为的中高层管理者均从普通员工做起，在多年的工作中被一步一步提拔上来。

第二，干部应具备良好的品德。越是高层干部，品德和作风就越重要。华为大学门口处有一块石碑，上面刻着八个大字：小胜靠智，大胜在德，凸显出华为在工作中把“德”置于企业文化的较高位置。

对于干部品德，华为主要通过关键事件来考察——干部在任前会接受全方位的调查，如果品德作风方面存在问题，会被一票否决。

第三，干部要取得优秀绩效。在华为，绩效是干部选拔的分水岭——绩效排名前25%的员工，才能获得选拔晋升的机会。不过，对于一些业绩良好但级别、资历尚不满足要求的员工，华为也提供了破格提拔的可能性。

第四，干部素质和能力需要达标。素质和能力是管理者带领团队持续取得高绩效的关键，其中素质即“领导力”。

三个导向，择一线善战年轻人

满足了上述四个要求的员工，就具备了成为领导干部的必要条件。除此之外，还有三大导向，同样是华为选拔干部的重要参考依据。

“之”字形发展，培育复合型干部

在华为，如果一名员工被提拔为干部，并不意味着从此可以一劳永逸，反而会面临更多挑战。

与很多企业在同一部门不断晋升干部的直线型培育方法不同，华为采用“之”字形模式发展干部——干部需要面对不同的管理场景和业务模式，并且要在不同部门甚至是完全不同的业务方向上进行轮换。

关键事件过程行为，干部考核的重要依据

华为的干部考核机制包括三个方面：一是责任结果导向，即关键事件中个人行为评价的考核机制；二是围绕公司战略分层分级述职，包括PBC承诺（个人绩效承诺，Personal Business Commitment）和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位，按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。

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数智化知识管理让组织“少犯错误”

任正非曾在全球交付会议上谈道：“做好知识管理能很大程度上帮助我们少犯错误，帮助我们提升效率、降低成本。”

可以说，知识管理可以将华为散落在全球各地的项目管理等优秀实践转化和沉淀为知识与经验，不断提升组织专业能力。

数字智能发展方向，实现全时赋能员工能力

随着社区与平台的搭建，知识图谱技术的发展及应用，知识管理变得更加数字化、智能化，实现了随时随地赋能员工的目标。

智能助手&项目大脑，打造项目管理“中央厨房”

以项目管理领域为例，该领域知识管理聚焦业务价值，并以此驱动知识资产管理、知识运营、培训赋能等活动。

同时，借助知识管理流程、知识共享平台、知识分享氛围与机制、智能技术、领域专家（Subject Matter Expert，SME）等要素，实现了组织能力沉淀以及向系统化、结构化、数字化、移动化、自动化发展的目标。

华为的知识共享平台包括项目管理社区和PMO（项目管理中心，Product Management Orientation）知识中心；知识培训赋能平台主要为员工内部学习平台iLearning ，以及面向客户和合作伙伴提供服务的“时习知”。

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从“账房先生”成为“业务伙伴”

如果说，人力资源体系是华为精准管理人才的体现，那么，财经体系就是华为管理企业价值的靶点。“两条腿”同步并行，造就了华为今天举世瞩目的成功。

华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设；同时，要求财经人才要从幕后的账房先生走向台前，成为业务伙伴。

业务为主导，会计重监督

任正非曾说道：“财经体系要服从业务体系的发展……当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。”

何为“业务为主导，会计为监督”？前者是指通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长。后者则是为了保障业务实现，提供快捷、准确和有序的规范化财经服务，并完成业务监督与风险控制。

从幕后到台前，成为业务伙伴

华为强调，财经人员不可只做“账房先生”，而是需要理解业务，进入战场支撑作战。

华为轮值董事长孟晚舟认为，传统财经组织发挥的是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”的角色。当今对财经组织的要求早已发生变化，财经组织需要有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险。

在项目管理过程中，华为要求财经人员能够按照业务需求计算应打出多少“炮弹”，而无须承担“炮弹”是否应该打出去的责任。

成为业务伙伴，是华为对财经人员的基本要求；而成为价值整合者，方是华为管理财经人员的更高追求。

在当今瞬息万变的商业环境中，华为的成功经验无疑是一盏明灯，照亮了企业持续学习与创新的道路。解密华为的成功密码，我们可以看到，通过科学的管理机制、持续的人才培养和有效的知识管理等方法与手段，华为将每一位员工的潜力发挥到极致，打造出了一个不断自我革新、持续领先的企业。

正如任正非所言：“将军是打出来的”。华为正是通过不断的实战磨砺，锻造出了一支“烧不死”的凤凰“军团”，引领企业在激烈的市场竞争中不断前行。

未来，随着数字化、智能化不断发展，华为的管理实践也将继续演进和创新。我们相信，无论时代如何变迁，华为对管理的追求和对人才的尊重，都将是其持续成功的关键所在！

来源：培训杂志